Роберт Саттон, «Не работайте с мудаками»
Книга помогает расслабиться и напоминает, что работа с мудаками — осознанное решение. Либо вы уживаетесь с неприятными коллегами и клиентами ради интересной задачи, значимого проекта, новых возможностей, большого вознаграждения и далее по списку. Либо ищете проекты, в которых вся команда по душе.
Автор книги Роберт Саттон преподает менеджмент, инженерное дело и организационное поведение в Стэнфорде, а также изучает поведение лидеров и руководителей. В «Не работайте с мудаками» он пишет о достаточно очевидных вещах, но подкрепляет эти факты данными исследований.
Коротко: избавляйтесь от мудаков в коллективе, но не превращайте команду в кружок неженок, которые впадают в депрессию от каждого замечания или критики.
Соблюдение правила «не работайте с мудаками» не означает, что нужно превратить свою компанию в рай для бесконфликтных слабаков. Лучшие группы и организации, особенно творческие, — это места, где люди умеют спорить. Спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.
Хайлайты
- Арик Пресс, главный редактор журнала American Lawyer, призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: „Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников“? И если ответом будет „из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час‘, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».
- В определенных условиях каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, — когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом.
- Ненависть и неудовлетворенность работой, провоцируемые мудаками, также имеют свою цену, дополняющую издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Исследование Теппера показало, что руководители, травящие своих сотрудников, уничтожают их лояльность организации. Другие ученые не раз демонстрировали, что плохое обращение с людьми вызывает недовольство местом работы, убивает желание и готовность трудиться сверхурочно, проявлять инициативу. Однако, когда они чувствуют поддержку и испытывают удовлетворение от своей работы, история совершенно другая.
- Исследование Шарлотт Райнер (Великобритания) показало, что с работы в итоге увольнялись почти 25% «объектов» травли и 20% свидетелей. Таким образом, мудаки не только травмируют своих непосредственных жертв — их безнравственные методы способны испортить кровь всем в организации, в том числе им самим, погубить их собственную карьеру и репутацию.
- Дж. Дж. Лайонс, исполнительный продюсер Apple Box, отвечал отраслевым журналам: «Мы любим окружать себя приятными людьми — и внутри и извне. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с мудаками».
- Ник Хорнби: «Один из немногих советов, который я хотел бы дать молодому поколению, — вы можете уйти». Хорнби имел в виду скучные концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни.
O внутренних коммуникациях
Особенно понравилась эта история, которая показывает, как важны для компании и командного духа хорошие внутренние коммуникации и эмпатия:
Джералд Гринберг исследовал три практически идентичных промышленных предприятия, входящих в одну компанию, на Среднем Западе США. Два из трех заводов (которые топ-менеджеры выбрали случайным образом) провели 10-недельное сокращение жалования на 15% после того, как компания временно потеряла большой контракт.
На первом предприятии директор немногословно и равнодушно объявил о предстоящем сокращении и предупредил рабочих, что «ответит на один-два вопроса, поскольку должен успеть на рейс самолета, чтобы попасть на другую встречу».
Директор же второго, сочувствуя людям, дал детальные разъяснения сложившегося положения и искренне извинился за происходящее. Он потратил целый час и ответил на все вопросы.
Гринберг выявил потрясающий эффект от этих двух разных обращений к аудитории рабочих на процент краж с предприятий. На заводе, где жалование не урезали, за 10-недельный период показатель краж держался стабильно на уровне 4%. Там, где жалованье сократили, но объяснили работникам ситуацию и попросили потерпеть, этот показатель повысился до 6%. А на предприятии, где у директора не нашлось времени на разъяснения, он подскочил почти до 10%. После того как на заводах был восстановлен прежний уровень зарплат, показатель вернулся к значению 4%.
По мнению Гринберга, на предприятиях, где были проведены сокращения, люди стали тащить больше, чтобы расквитаться с работодателем. Однако самый высокий показатель краж объяснялся желанием отомстить бессердечному директору, который оказался «слишком занят», чтобы дать объяснения.