Денис Фролов

Коммуникации и книги
Обо мнеТелеграмФейсбукТвиттер

Прочитал «О чем весь город говорит» Фэнни Флэгг

Жили-были люди, строили и создавали, переживали и радовались, грустили и веселились, а потом умирали, но на этом всё не заканчивалось.

Как и другие книги Фэнни Флэгг, «О чём весь город говорит» кажется уютной и перинно-пышной (к счастью, не ванильно-приторной), как тёплый плед в загородном домике в дождливую погоду. Под холодный и мокрый апрель оказалась в самый раз.

Цитата в этот раз одна:

  • «До вас этим полотенцем пользовались 25 человек, и только вы недовольны!»
2021   книги

Прочитал «Делегирование» Александра Фридмана

Полное название книги — «Делегирование: результат руками сотрудников».

Мне она показалась очень интересной. С одной стороны, в ней не то чтобы много менеджмент-откровений. С другой стороны, она построена на здравом смысле, опыте и рассказывает о разных сторонах этой компетенции.

Если вы только начинаете свой менеджерский путь и постоянно ловите себя на мысли «Проще самому» (или «Проще самой»), то прочтите её: она маленькая, и если не делать задания, то чтение не займёт больше 4–5 вечеров.

Ниже собрал цитаты, которые показались наиболее ценными: сначала — несколько отдельных блоков, потом уже разное вперемешку.


4 уровня делегирования

В системе корпоративного управления можно выделить 4 уровня делегирования:

  1. Распределение корпоративных функций между структурными единицами, находящимися в прямом подчинении руководителя. Закрепляем это распределение документов «Функции подразделения».
  1. Распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Закрепляем это документов «Функции должности» — за что конкретный сотрудник отвечает в принципе. Здесь должны быть все постоянные обязанности конкретного сотрудника.
  1. Поручение сотруднику выполнения постоянных заданий. Формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Закрепляем это дополнением к должностной инструкции и даем ссылку на соответствующий бизнес-процесс.
  1. Делегирование конкретному сотруднику или группе разового задания.

Если в компании должны образом не выстроены первые 3 уровня, то возникнет много проблем, среди которых:

  • На 4 уровень будет смещена неподъёмная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько диспетчированием.
  • Разовые поручения будут создавать обстановку постоянных авралов и не способствует качественному выполнению заданий.
  • У сотрудников будут подавлены инициативность и ответственность, вместо проактивной работы они будут сидеть и ждать очередного аврала.

О делегировании экспертам

Делегируя экспертам, лучше поменьше утверждать и побольше спрашивать. Например, попросите эксперта предоставить агрументацию его предложений в письменном виде — это помогает специалисту лучше все обдумать и отнестись к делу более ответственно. А если речь идёт об особенно сложных вопросах, обратитесь за экспертным мнением к специалисту за пределами компании.

Миф о «раскрывающей нагрузке»

Некоторые руководители убеждены: чтобы раскрыть человека, нужно подвергнуть его очень суровому испытанию.

Предположим, у меня 2 спортивный разряд, а вы хотите, чтобы я стал мастером спорта, и для этого даете мне нагрузку мастера спорта. Риторический вопрос: действительно ли я быстро стану мастером спорта или у меня ничего не получится, а, возможно, я еще что-нибудь растяну или сломаю?

С интеллектуальными заданиями ровно такая же история. Если руководитель предоставил сотруднику информацию в формате задачи (когда описываем результат и нужные действия для его достижения), то при развитии лучше начинать со следующего уровня — с передачи информации в формате результата (когда описываем параметры цели работы и предстоящего результата, что нужно получить в итоге). А не тащить сотрудника через ступеньку.

При этом следует объяснить сотруднику свои намерения: формат изменен, так как я считаю правильным развивать вашу квалификацию.

Триада принципов по работе с препятствиями

  1. Не бойся сообщить о препятствиях.
  2. Бойся умолчать о препятствиях.
  3. Бойся создать препятствие.

«Розовая обезьяна»

Так называют задание, которое сотрудник выполнил, но не так, как следовало. Речь идет не о перфекционизме, а об отклонениях от нормы: e. g. на договоре не поставлен номер, или его текст плохо отредактирован — в общем вроде как «мелочь». Руководителю бывает проще исправить такое самому или закрыть на это глаза, списывая всё на человеческий фактор.

Но ведь речь идёт о параметрах работы, которые нужно и можно соблюдать. В таких случаях руководитель либо пренебрегает нормой и принимает результат в том виде, в котором он был передан сотрудником. Либо доводит его до нормы, делая то, что должен был сделать сотрудник.

То есть руководитель либо работает за подчиненных (дорабатывает), либо снисходительно относится к попыткам сотрудников снизить требования к результату. Но нельзя быть снисходительным к тому, что сотрудник мог сделать и не сделал. Можно быть терпимым к разовой оплошности, но нельзя быть терпимым к систематическому небрежному отношению к работе.

Про мессенджеры

  1. «Когда руководители спамят в чатике идеями и задачами, это можно считать попыткой „припарковать“ её — это связано с боязнью упустить пришедшую в голову мысль».
  1. «Продолжительное обсуждение сложных вопросов без визуального контакта снижает качество взаимодействия, одновременно повышая вероятность проявления раздражения и деструктивного поведения».

Метод 7С для подготовки информации

7 составляющих информации, которая может понадобиться сотруднику для исполнения задания:

  1. Суть.
  2. Смысл.
  3. Соответствие (и ограниченич).
  4. Способы.
  5. Снаряжение.
  6. Связи.
  7. Согласование.

Это срочно!

В менеджменте должна существовать табуированная лексика. Так не стоит постоянно употреблять фразы «Это срочно!», «Как можно быстрее!» — не оговаривая изменения приоритетов и не договариваясь ни о сроке начала задания, ни о сроке его выполнения. Меня искренне восхищают такие диалоги:

Руководитель: — Это нужно сделать срочно!
Подчиненный: — Понял, сделаю!

Мне интересно: а о чём эти двое только что договорились? У меня в календаре, например, нет даты «срочно», а у вас?

Чтобы правильно делегировать срочную работы, можно сказать: «Александр, это задание имеет наивысший приоритет. Пожалуйста, проанализируйте, в какие кратчайшие сроки это можно сделать, если отложить остальные дела. И представьте мне список дел, которые придется перенести, и новые сроки их выполнения». Да, эта фраза длиннее, чем команда «Это нужно срочно», и для её произнесения потребуется на 15 секунд больше, но стоит ли так экономить время?

***

Отдельные цитаты

«Я предлагаю рассматривать execution-подход как „трансмиссию‘: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. Так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления».

«Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на её переделку время находится».

«Проинформировать — не значит согласовать: когда нужно проинформировать, нужно просто уведомить о факте и его причинах, но не ждать при этом какого-то OK или неOK».

«Мне кажется, что не очень профессиональные руководители слишком многого хотят от подчиненных: по их мнению, подчиненные сами должны решать, когда соблюдать правила, а когда их нарушать. Но никаких критериев, позволяющих отделить первые ситуации от вторых, руководители им не дают. В итоге сотрудников сначала наказывают за то, что они „не хотят думать‘, а потом за то, что они думают — именно тогда, когда этого как раз и не надо было делать».

«Первый вопрос, на который должен ответить себе сотрудник, прежде чем обратиться к руководителю с проблемой — это „В чем заключается проблема?‘»

«Попросите сотрудников всегда записывать ключевую информацию о полученных заданиях». Это очень похоже на бюрошное понимание задачи.

И классный анекдот:


Себе на память — стикеры-закладки
2021   книги

Прочитал «Романтического эгоиста» Фредерика Бегбедера

В нулевые Бегбедер читался пободрее, чем сейчас. И я был моложе (где мои 20 лет?), и собственно нулевые происходили прямо вот здесь. Сейчас потребовалось усилие, чтобы это прочитать — нарочитый цинизм уже кажется немного наивным. Скорость чтения спасает только форма дневника — из-за этого роман проглатываешь примерно как сериал при бинжвотчинге: тяжело оторваться.

Несколько цитат, которые показались интересными:

  1. «Все всех снимают своими „Сони DV“. У кого, интересно, хватит времени пересмотреть такое количество кассет?»
    (Если заменить антураж на фотки и видео, снимаемые на айфоны, то меня в начале двадцатых интересует тот же вопрос.)
  1. «На иностранном языке легче произносить всякие скабрезности: „give me your pussy‘, „lick my balls‘, „I want your ass‘, „swallooow!‘».
  1. «Говорите ли вы по-блядски? (новый модный язык)»
  1. «Не исключено, что утопия Алле не сегодня-завтра станет реальностью: благодаря интернету города обоснуются в деревне».
    (Эх, Фредерик Шатеньевич, знали бы вы, насколько вы правы — в 2020–2021 годах вас тоже ждёт пандемия, которая это невероятно ускорит.)
  1. «Все наши беды от того, что мы не хотим повторяться. Как будто истин несколько».

А так, пожалуй, пока сделаю перерыв с другими книгами Бегбедера, пусть дальше полежат в Киндле в ожидании своей очереди.

2021   книги

Как общаться с командой, чтобы сломать её

Что нужно писать своим сотрудникам в чатиках каждый день, чтобы им расхотелось работать с вами над вашими задачами.

  • — Наличие новых каналов дистрибуции требует нового подхода. До конца дня от команды жду предложений по работе. Предложения скидывать сюда. Спасибо.
  • — Сейчас текст не продающий.
  • — Прошу двигаться быстрее.
  • — Мы бизнес для продаж! А не консерватория.
  • — А что, у тебя обед 1,5 часа?
  • — Не вижу, чтобы папки с материалами заполнялись. Нужно отдельное приглашение к этой работе для команды?
  • — День прошу завершить закрытой задачей. Также прошу обратить внимание, что на текущей неделе уже дважды я напоминаю. Со следующей недели буду просто делать выводы. Благодарю, кто услышал меня правильно.
  • (сообщение за 2 часа до завершения рабочего дня) — Какие предложения по достижению плана продаж? Жду от всех проработанные ответы до конца дня.
  • — Прошу сочинение не писать. Нужен конкретный перечень предложений: 1, 2 и т.д.
  • — Мне не нужно комментировать куски.
  • — Я убедительно попросила делать предложения относительно каждого события и достижения плана по нему.
  • — План надо выполнить любой ценой
  • (в ответ на любой список с предложениями и инициативами) — Это всё?
  • — Ещё раз. Что в этом не понятного?
  • — Вопрос к тебе так как ты специалист. Или не по адресу?
  • — Также мне необходим перечень [материалов за 10 лет существования компании] в виде списка с прикреплёнными документами или ссылками на них. Два часа на сборку.
  • — Виктор, твоя задача как маркетолога.
  • — Анастасия, твоя задача. Жду через час отчёт о выполнении.
  • — Сейчас всем нужно забыть о границах рабочего дня. Если вы почему-то сами этого не понимаете, вокруг кризис.

И вроде каждая фраза из списка может быть вполне уместна в определенном контексте. Но мне кажется, даже в отрыве от него они буквально сочатся неуважением, пренебрежением и унижением. Захотелось вымыть руки и протереть клавиатуру антисептиком.

Прямо сейчас такую ситуацию переживают в своих компаниях несколько моих знакомых. Собственно в списке аналоги тех фраз, которые они получают каждый день от своих начальников в рабочих чатиках.

Будут ли люди выполнять задачи? Будут, работа продолжится, куда деваться. Захотят ли они по-настоящему выкладываться в таких условиях? Сомневаюсь, но я не психолог, поэтому наверняка не знаю, как работает мозг и поведение в такие моменты. Раньше в похожих ситуациях я видел только страх сотрудников и их желание угодить руководителю даже вопреки здравому смыслу и качественному решению задачи — только чтобы избежать нового унижения.

Возможно, руководители ведут себя так не из злого умысла. Возможно, они просто не знают, что можно по-другому: строго, но заботливо; с жёсткими сроками, но с уважением; не пропускать говно, но при этом и не переходить на личности и прислушиваться к команде. Я не знаю, почему так получается, но очень хочется, чтобы такого было как можно меньше.

При этом я уверен, что с коллегами и командой не нужно играть в игры, уговаривать их поработать или избегать любых комментариев о результатах работы, которые имеют хоть тень негатива («Слушай, вот тут давай всё же поменяем — тут же нужно, чтобы получилось вот так, а сейчас выглядит, будто мы вот это хотим»). Это как работать с детьми — а с детьми лично я не понимаю, как работать. Мне ближе протестантская этика: уважение, ответственность за себя и результат, совместное решение проблем, забота, вот это всё. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Reality check

Факты — основа всех публикаций в социальных сетях бренда, над коммуникациями которого мы работаем. (Вообще всех коммуникаций в принципе, но этот пост именно про соцсети одной из компаний.) Хоть мы и не «Ведомости» образца 2001 года, мы должны тщательно работать с источниками и объективными данными — в нашем случае это детали программ, грядущих мероприятий, вакансий и чемпионатов.

Сбор и проверка фактов — обязательный этап работы каждого редактора. Это как продукты для ужина: без них никак.

Reality check — это сопоставление готовящейся публикации с контекстом. На этом этапе каждый редактор сверяет свой текст с окружающей реальностью: как пост будет выглядеть в ленте, что будет рядом, не обижает ли текст никого из важных для аудитории сообществ, не нарушает ли он, прости господи, тон оф войc бренда. Это как готовить на ужин для искушенного супруга или супруги несколько дней одно и то же — или те блюда, которые они точно не любят есть (и она вам уже говорили).

Почему это важно

Если текст не проходит reality check, в лучшем случае он малоэффективен или бесполезен. В худшем — опасен. А создавать угрозу для бренда на его же страницах в социальных сетях — нерентабельно. Ну или это саботаж.

Что будет, если не проверять контекст

  1. Полезут несостыковки с повесткой и субъективной реальностью: как минимум компания может выглядеть нелепо, как максимум — это выльется в смысловые ошибки. Это лишние риски.
  2. Придётся тратить время на исправления и (если всё уже выпустили «в бой») на срочные корректировки и реагирование АСАП, коллеги, это непрофессионально.

Как можно это делать

Сверяться с контекстом можно на любом этапе подготовки текста: в начале, при финальной вычитке, в процессе — как удобно.

Лично мне помогают следующие действия:

  • Прочитать текст вслух.
  • Дать тексту полежать пару часов, чтобы посмотреть его свежим взглядом.
  • Показать кому-то из коллег и попросить прочесть.
  • Если писал текст на ноуте, отправить его себе сообщением в Телеграме и прочитать с телефона. Невероятно, но в моём случае это работает.

При этом я не только обращаю внимание на грамматические ошибки, но и стараюсь оценить контекст: никого ли мы не дискриминируем, не перегнули ли палку с неуместными отсылками, не обидим ли мы наших читателей этим текстом.

Если возможно, стараюсь ещё оценить, какие материалы выйдут по соседству с этим текстом: не будут ли они выглядеть как братья-близнецы, не противоречат ли они друг другу, не обостряют ли какую-то тему.


Но помним: если с текстом проблемы на уровне фактов и смысла, никакой reality check не спасёт.

Как делать видео для социальных сетей в 2019 году

Видеопродакшн для соц. сетей в 2017 году

  • Придумать идею, подготовиться
  • Снять нормальное видео
  • Смонтировать и навести красоту на постпродакшне
  • Согласовать
  • Подготовить описание, если длиннее 5 минут — добавить в комментарий содержание с таймстемпами
  • Выпустить на YouTube и в других соц. сетях (как вариант, сослаться везде на YouTube)

Видеопродакшн для соц. сетей в 2019 году

  • Придумать идею, подготовиться
  • Снять нормальное видео (по необходимости добавить телесуфлёр)
  • Если получилось видео дольше 5 минут, нарезать на куски
  • Сделать несколько квадратных кусков для Инстаграма
  • Сделать несколько вертикальных кусков для сториз и IG TV
  • Сделать пару-тройку гифок, если это уместно
  • Расшифровать и подготовить текст для субтитров
  • Довести всё до ума на постпродакшне
  • Согласовать
  • Подготовить описания для всего
  • Сделать план выпуска отдельных кусов, разложить по дням
  • Выпустить на YouTube видео целиком и не забыть про содержание с таймстемпами в комментарии
  • Выпускать видео и куски в остальных соц. сетях, включая трёхголовый Инстаграм, согласно плану из пункта выше
  • Заплакать

Источник: GIPHY

Есть две рассылки

Допустим, мы деловое медиа и выпускаем еженедельную рассылку по читателям: каждую пятницу они получают от нас письмо с главными материалами, которые мы написали за неделю.

За 3 года у рассылки собралась солидная аудитория, которая то и дело пополняется — «нападайка», реклама в соц. сетях, полный фарш.

И тут нам приходит гениальная мысль — а давайте сделаем рассылку ежедневной. А что? Статей и новостей у нас выходит много — всё тяжелее выбирать, что поставить в еженедельный дайджест, и всё чаще приходится прятать глаза, проходя мимом редакторов и новостников, чьи материалы не попали в пятничную рассылку. Да и дистрибуцию усилим:

Больше рассылок → больше точек контакта с аудиторией → больше охват → больше цифры в медиа-ките.

Классно же!

Начинаем молча слать по базе письма каждый день.

В бар входит непонимание читателей, на лицах растерянность.


С одной стороны, мы не сделали ничего плохого. Ребята из базы уже читают нас, мы теперь приносим им важные деловые новости быстрее. В чём консёрн, гайз? Денис, вотс ап?

С другой стороны, мы забыли спросить читателей, готовы ли они к таким переменам.

  1. Мы — сервис. И нашим продуктом для аудитории из базы было письмо с дайджестом, которое приходило раз в неделю. Мы обещали этот продукт в рекламе и держали это обещание. Сейчас мы поменяли продукт — вместо одного письма они стали получать пять. Но мы забыли узнать, а хочет ли аудитория получать пять писем вместо одного. Фактически обманываем ожидания.
  2. Когда вокруг все уходят в цифровой детокс, то и дело рассказывают о пользе режима «Не беспокоить» на ноутбуках и мобильных и пристально следят за новостями из вкладки Screen Time, «больше» — не значит «лучше». Если смотреть на ситуацию в этом контексте, один еженедельный дайджест с самым важным может оказаться более привлекательным продуктом, чем пять писем каждый день. Фактически нарушаем установленные границы.

Понятно, что часть аудитории может даже не заметить перемен (или мы уже давно не проходим их спам-фильтры ха-ха), а кому-то новая частота придётся по вкусу. Но стоит не забывать и о таких занудах, как я.

Короче, неплохо бы аудиторию предупреждать об изменениях. Это хорошая возможность по-человечески пообщаться с вашими читателями и снизить возможный уровень негатива.

Как бы я это сделал у нас в редакции:

  1. Если меняем частоту, то так и сообщить читателям: дорогие, материалов стало много, хотим вас чаще радовать, поэтому ждите теперь наших писем каждый день. Посеять по рекламным каналам, если нужно.
  2. Если возможно, сохранить еженедельный вариант — для тех, кто хочет получать что угодно от нас лишь раз в неделю. Например, по пятницам собирать письмо не только о новостях этого дня, но и собирать туда самое важное за неделю. Кажется, такое письмо можно отправлять по обеим базам — «ежедневной» и «еженедельной».
  3. Оставить возможность отписаться всем, кто не любит перемены. Особенно если еженедельный вариант убиваем.
  4. Следить за реакцией и отзывами читателей, чтобы дальше улучшать продукт.


Вот уважаемый «Секрет фирмы» без объявления войны начал мне слать письма каждый день. Хотя я подписывался на еженедельную рассылку — и она мне правда нравилась: ребята очень классно и интересно всё упаковывали. И всё бы хорошо, но мне и без того хватает писем и новостей. Поэтому теперь скорее всего отпишусь от этого дайджеста — хотя они обновили стиль писем, и стало даже веселее. Возможно, предупреждение и было, но я его пропустил. Но кто ж теперь вспомнит.

Update. Серёжа Корнилов предложил ещё один крутой вариант — вставлять в футер каждой ежедневной рассылки сообщение для внимательных читателей, типа такого:

«Друзья, возможно, вы заметили, что письма от нас стали приходить чаще. Дело в том, что мы решили радовать вас дайджестами каждый будний день. Вот здесь мы рассказываем об этом подробнее. Если вам не это не нравится, вы можете вернуться на прежнее расписание [ссылка], написать нам [ссылка] или отписаться [ссылка]».

PR-клуб в «Кофемолке»: материалы со встречи

5 декабря я участвовал в PR-клубе, который проходит в кафе «Кофемолка«. Рассказывал о контенте и новых медиа в работе пиарщика. Во-первых, об этом не рассказывали предыдущие спикеры, а во-вторых, эта тема для меня очень актуальна, поскольку сам последние три года больше работаю с этим направлением, а не только с традиционными PR-инструментами и прессой.

Обещал гостям скинуть названия книг, которые упоминал. Решил заодно выложить и основные тезисы выступления с презентацией.

Презентация (скачать, PDF, 24,5 МБ)

Книги

Очень коротко тезисы разговора

  • Задача встречи — рассказать, с чем сталкиваются пиарщики на практике, кроме работы с прессой, показать интересные проекты и, возможно, вдохновить на интересные решения повседневных задач.
  • Пиарщику важно интересоваться, как работают современные медиа-проекты (NowThis, T—Ж, Quartz, подкасты, YouTube, Netflix и так далее), потому что медиаменеджмент становится частью наших обязанностей в том или ином виде.
  • Меняется формат производства и потребления информации. Каждый человек с клавиатурой — уже СМИ.
  • Построение отношений — это построение доверия. Но чтобы это сделать, сначала придётся придумать, как постоянно привлекать к себе внимание, не перегибая палку. Есть гипотеза, что с этим помогает интересная история, ржака и польза.
  • Всё, о чём я рассказываю — вообще не новость: пиарщики и 100 лет назад пытались решить похожие задачи.
  • Контент — это ваша история, ваш подарок аудитории, ваш шанс установить контакт.
  • Канал — тоже ваша история. То, что вы рассказываете, так же важно, как и то, как и где вы это делаете.
  • Работа с контентом — ещё один инструмент, причём не самый новый. И он подходит не всем и не всегда. Например, если у вашей компании нет энтузиазма и ресурсов на это направление, при этом вы рассчитываете на быстрый результат, то лучше подумать о других техниках.
  • Чем больше вы знаете и умеете, тем лучше для вас и проектов, над которыми вы работаете.
  • Работа с корпоративными медиа строится по тем же скучным и занудным принципам, что и другие направления коммуникаций. Разбираетесь с бизнес-целями вашей компании, формулируете на их основе коммуникационные цели, понимаете аудиторию и полезное действие, думаете над стратегией и нормативами, продумываете процессы и запускаете.

Запомнить: курс о контент-маркетинге

Сходил на двухдневный курс по контент-маркетингу к Максиму Ильяхову и Михаилу Смолянову. Было круто и полезно: порадовался, что знаю не так мало, как думал, узнал новые фишки и понял, как быть с буксующими задачами.

Основные инсайты, которые зацепили лично меня — верю, что в моменты грусти, тоски и бесконечного согласования буду их перечитывать и вдохновляться:

1. Делить информационный продукт на тематические части

Работает, когда хочется рассказывать о разных темах, и в одном канале это выглядит, как свалка.

Пример: инстаграмы The Village — я насчитал семь, каждый из которых посвящен одной истории — Москве, Питеру, еде, своей команде. Если объединить контент всех этих инстаграмов в один — получится melting pot, который сложно воспринимать.

Как работает. Допустим, компания занимается продажей и арендой жилья. Сначала она заводит блог об аренде — это более частотные продажи, которые нужно поддерживать. Однажды маркетологи решают, что пора рассказывать и о продаже. И вот под это лучше создавать другой канал: читатели блога об аренде приходили не за историями о покупке-продаже недвижимости. Теоретически им это может быть интересно, поэтому стоит как-то аккуратно рассказать им о новом проекте. Но если сменить тему без объявления войны, можно смутить, разозлить и отпугнуть читателей.

+ Брендировать информационные продукты. Особенно если их несколько. Особенно если вы работаете на «Стройфирму-2015-КсБД» или другую компанию с подобным названием: то есть должен получиться не блог «Глашатай Стройфирму-2015-КсБД», а мини-издания «Сдаю@снимаю», «Бригадиру о строительных материалах» и инстаграм «Живи отдельно».

 

2. Вы есть, пока читателю интересно

И пока контент-проекты решают задачи бизнеса — без этого нет смысла спонсировать их производство. Однако ни одна контент-махина не имеет смысла, если читателю неинтересно. Поэтому когда работаем над любым контентом, помним о читателе и поворачиваем той стороной, которая для него полезнее — отвечаем на вопрос «Почему читатель уделит нам внимание?», а не на «Что мы делаем?».

С заголовкам так же:
Не «Секреты продуктивности» → а «Как всё успевать»
Не «Тайны Agile» → а «5 главных ловушек при переходе на Agile: как не попасться»

Вот что говорит об этом Максим:

«Читателям плевать, какой у вас контент-план. Они обращают на вас внимание, потому что вы обещаете им что-то полезное. Нет полезного действия — вы им неинтересны».

Максим Ильяхов советует

3. Рассказывать истории по очереди

Классный пример Т—Ж: ребята сначала рассказали о кредитах, потом начали говорить об экономии, затем — об инвестициях и так далее. Я утрирую — не знаю, каким был порядок на самом деле. Но суть в том, что иногда имеет смысл не кидаться рассказывать обо всём сразу, а наращивать тематический арсенал в рамках миссии издания постепенно — ну как мышцы умные люди качают. С форматами тоже работает: раскачались с лентой Инстаграма — нарастили Stories и так далее.

4. На картинках

Даже если кажется, что в материале не может быть визуала, что всё это пустое и отстаньте от меня — думать ещё. Например, если описываем кейс «Как большой банк переехал на Agile», то рисуем как минимум такие схемы:
- Процессы банка до Agile → Процессы банка после Agile
- Как устроена старая команда → Как выглядит новая оргструктура
- Как выросла скорость работы: 3 месяца на запуск мини-фичи в супер-приложении vs 2 недели на запуск того же самого (желательно с пояснением, почему теперь так всё работает).

Помни: канал как продукт

5. Главный источник — кейсы

Если рассказывать о своей работе и пользе, самая очевидная основа контента — решение проблем, за которые вам уже заплатили клиенты. И вот тут меня озарило пару раз, и теперь я постоянно себя спрашиваю: «А что является кейсом в каждом текущем проекте?». Спойлер: не везде это будет оказанная услуга per se. Например, что считать кейсом при продвижении бренда работодателя? А что станет кейсом для внутренних коммуникаций? Мне кажется, здесь начинается самое интересное — добавлю в опросник, который мы используем для сетапов с клиентами.

Кстати, о сетапах и клиентах.

6. Раскрывать карты

Когда мы начинаем работать с клиентом, мы проводим сет-ап-интервью боженька пиара, прости — задаём вопросы, чтобы лучше понять его бизнес, контекст, проблему и боль. Однажды заметили, что вопросы одни и те же, и собрали их в стандартный опросник, который пополняем: сходил на курс Сета Година — дополнил, прочитал книжку Коллинса — плюс ещё три вопроса.

Так вот благодаря курсу понял, что иногда на установочных встречах неплохо эти опросники держать на виду у клиента, а не просто вести встречу по сценарию.

То есть было так:

— Нам нужно задать вам несколько вопросов, чтобы лучше понять, чем вы занимаетесь, и чем мы можем помочь.
— OK.
[задаю, записываю]

А сделать так:

— Нам нужно задать вам несколько вопросов, чтобы лучше понять, чем вы занимаетесь, и чем мы можем помочь. Вот они — смотрите.
— OK.
[задаю, записываю]
— Смотрите, вот эти вопросы у нас остались без ответа. В чём там может быть дело?
[копаем дальше, ищем боль]

7. Нормативы

Если не ориентироваться на нормативы, то читатели не увидят вашу работу никогда — статьи будут виснуть на утверждении, картинки не сдадутся, видео всё время будет застревать на пост-продакшене. Норматив не поможет, если проблема в процессах и системе, но заставит работать так, чтобы зависшего было меньше, чем не зависшего, и подавлять не всегда оправданный перфекционизм.

Норматив лучше устанавливать на основе потребностей информационного продукта и своей обычной capacity — как отдельного специалиста, так и команды.

О capacity и Марке Форстере →

8. Спасибо, что напомнили

Когда работаю с каналами в Телеграме — иногда нужно не фыркать от обвесов типа опросов и эмоджи-кнопок под постами: по сути, это единственное, что помогает читателю взаимодействовать с контентом и вовлекаться в процесс. У ФБ вон целая артель реакций, а у Телеграма — только пересылка друзьям.

Посмотреть пристальнее на Яндекс.Дзен и поковыряться с ним. Пока у меня гипотеза, что этот канал пригодится только в тех проектах, где нужны относительно большие охваты массовой аудитории. А если работаешь с узким сегментом, то это всё это от лукавого. Настало время её проверить.

Девушка устала от маркетинга (ну или «Похищение Европы» в интерпретации художника Фернандо Ботеро Ангуло)

9. Финпланирование и финмодели

Тут вообще очень круто было, но большинство я помню по курсу того же «Финолога» о том, как бороться с бардаком. Самое важное:

  1. Планировать контент-маркетинг можно. Понятно, что это не касается точного количества читателей-подписчиков или охватов, а скорее целей и требуемых ресурсов.
  2. Лучше планировать по задачам, а не по зарплатам. Конечно, в течение года придётся платить дизайнеру, иллюстратору, редактору, видеографу и другим людям, чьи знания понадобятся. Но проще работать, когда закладываешь бюджет под результат, к которому хочешь прийти в контрольной точке.

То есть не «мне нужно два дизайнера», а «мне нужно 20 крутых картинок еженедельно: баннеров, гифок, оформления материалов и сториз».

Не «побежали нанимать продюсеров», а «всё выглядит так, что через год к тому, что есть сейчас, добавится пара спецпроектов на других площадках, переделанный Инстаграм и усиленная дистрибуция — значит, нужно заложить на деньги на увеличение норматива, мелочь на видеографа, который будет раскладывать любые видео для Инсты, и резерв на эксперименты».

10. О роли

Видимо, пора перестать считать себя пиарщиком в смысле «пишу стратегии и работаю с прессой» и взглянуть правде в глаза. Ведь последние пару лет я занимаюсь коммуникациями в более широком смысле слова: пишу ещё и контент-стратегии, претворяю их в жизнь, делаю разные спецпроекты и продюсирую какие-то странные штуки, и в этом всём взаимоотношения с прессой занимают всё меньше места.

Огненный потолок по мотивам картин Пита Мондриана

Я подвёл вас, итоги

К жанру подведения итогов не подходил уже лет 15 со времён старого ЖЖ. Однажды даже делал пост с номинациями: песня года, разочарование года, книга года, шутка года и так далее. Было весело, эх, ЖЖ, что с тобой стало.

Тем не менее мне кажется, что проговаривать результаты года — полезное упражнение, которое помогает фиксировать, что меняется вокруг, и как меняешься сам. Здесь согласен с Костей Горским: когда записываешь такие выводы-инсайты, начинаешь узнавать больше про самого себя.

Например, на 2017 год пришлось 18 перелётов

Привычки года

Ранний подъём. В начале года переживал небольшую турбулентность, и какое-то время раньше 9 утра вставать не получилось. К середине года режим выровнялся — просыпался стабильно в 7 утра. С осени режим подвинули «адская неделя» и рабочие проекты — теперь встаю в 05:30-06:00. И это при том, что раньше твёрдо верил, что я сова.

Минус такой привычки — к 22:00 глаза и мозг начинают хуже работать. И если нужно задержаться, доделать задачку или дочитать интересную книгу, приходится что-то придумывать: контрастный душ, кофе, прыжки, вот это всё.

Однозадачность. Полюбил таймеры и режим «не беспокоить». Это самое лучшее, что могло случиться с моей продуктивностью — стал действительно больше успевать. Наверное, окружающие не так рады: из-за этой привычки почти перестал моментально отвечать на письма и сообщения — проверяю почту раз в пару часов. В общем, если вам кажется, что я медленно отвечаю — не обижайтесь, это всё бессердечная однозадачность.

Подкасты. Слушаю их во время уборки и готовки или по утрам, пока хожу в душ и готовлю завтрак. Приложение Casts говорит, что за год на умные мысли разных людей потратил 3 дня 11 часов. Список подкастов собирал в предыдущем посте.

Финансовое планирование. Хоть я и зануда, но до этого лета у меня не было привычки детально контролировать расходы. В июле понял, что хватит это терпеть, и сделал табличку по личным финансам: приходы, расходы, накопления. Долго не мог этим заняться, думал, что это баловство, которое только ограничит жизнь. Но вышло наоборот: теперь точно знаю, куда и сколько трачу, вписываюсь ли в заработанное, и как импульсивная покупка скажется на рационе следующих месяцев. А ещё в её заполнении есть что-то медитативное.

Привет из Екатеринбурга: оккупировал коворкинг в «Ельцин-центре»

Книги

Прочитал 26 книг: это на 7 больше, чем в прошлом году. В основном это нон-фикшн и бизнес-литература. Видимо, за пять лет на филфаке настолько наелся художественной литературой, что до сих пор отхожу.

  • Из деловых больше всего понравились «Однозадачность» Деворы Зак, «The Lean Stratup» Эрика Райса и «Джедайские техники» Максима Дорофеева.
  • Любимый нон-фикшн-2017: «Думай, как математик» Барбары Оакли и «Симпсоны и их математические секреты» Саймона Сингха.
  • Из художественной литературы советую «Полную иллюминацию» Джонатана Сафрана Фоера и «На бензоколонке только девушки» Фэнни Флегг.

Будьте аккуратнее с «Сигналом и шумом» Нейта Сильвера: это испытание для гуманитария, при этом общий вывод книги для меня уместился во фразе — «прогнозировать сложно, большинство прогнозов неправильные, этого можно избежать, но это тоже сложно».

«Симпсоны» — вообще мультсериал года

Знания и навыки

  • Научился учиться. Закончил на Coursera курс «Learning How to Learn». Его авторы Барбара Оакли и Терри Сейновски рассказывают, как работает мозг, когда осваивает новую информацию, и как эти знания можно использовать, чтобы быстрее учиться и не забывать всё через месяц. В качестве курсовой собрал страницу с советами преподавателей, которая должна помочь другим лучше и быстрее осваивать новые знания.
  • Натренировался быстрее и лучше работать с текстом. Поймал себя на мысли, что получаю удовольствие, когда занимаюсь контент-проектами и собираю статьи, страницы и сценарии — а их были тонны в этом году. То, что чувствую, похоже на вторую влюбленность в профессию.
  • Учусь задавать себе и окружающим неудобные вопросы, даже если они кажутся глупыми. Это страшно: вдруг меня посчитают глупым или не поймут. А если задаю вопросы себе — страшно искать ответы, потому что не факт, что они придутся мне по душе. Но когда справляюсь с этим, получается очень круто и Æ: обязательно узнаю что-то новое, лучше понимаю ситуацию, вижу больше возможностей, обретаю дзен и сливаюсь с энергией вселенной. Спасибо мастер-классам Сета Година за эту идею.
  • Борюсь с излишним перфекционизмом. Не всегда получается, но прогресс уже есть. В этом году наконец-то уяснил: done is better than perfect.

Жалко, ничего нельзя рассказать про работу и успехи нашего с Серёгой крафтого «PR Вещей», поскольку почти все проекты этого года были под NDA. Но может это и к лучшему.

Мы на «Шторме» — было круто, придём ещё


На этом я ухожу на каникулы. До встречи в январе!

Передаю привет из коворкинга «Лофт 108»: фото сделал 19 декабря во время особенно горячей рабочей недели
2017  
Earlier Ctrl + ↓