Издание про всякий маркетинг и коммуникации «Sword and the Script» собрало исследования о том, как меняется набор задач и требований к пиарщикам.

Почитать

Что интересно: связи с прессой больше не считаются главной задачей пиарщика. В топ-3 — моё любимое редактирование и контент-маркетинг, а также соцсети и работа с инфлюенсерами. Ну и там рядом стратегия, с которой у всех обычно слабовато.

Все исследования от 2020 года, но учитывая то, что ссылка на статью была в свежей подборке, актуальность ничуть не потерялась.

Меня это зацепило, поскольку лет 5 назад я понял, что больше не могу назвать себя пиарщиком.

начинает играть грустная музыка

Общение с прессой, питчи и списки СМИ надоели до чёртиков. Я переключился на контент и соцсети. И потом долго мучился с ответом на вопрос «Кем ты работаешь?». Вроде уже не пиар, но ещё и не контент-маркетинг — мне тогда казалось, что опыта маловато, ха-ха, привет, синдром самозванца.

грустная музыка затихает

А потом я прочитал учебник про исследования в пиаре 90-х годов, и всё встало на свои места. Умные дяди и тёти ещё в 60-х считали всё это просто коммуникациями. Среди примеров там много того, что теперь мы делим на пиар, контент-маркетинг, контент-менеджмент, медиаменеджмент и, прости господи, соцмедиаменеджмент.

В общем оказалось, что не казалось — у коллег по всему миру тоже вон профили меняются. Media relations isn’t the top PR service anymore. В том числе и у меня. Я теперь редактор. Пока не как Анна Винтур, но тоже кой-чего могу.

Читать чужие письма оказалось очень необычно и соблазнительно. Особенного удовольствия добавил тот факт, что я мало знал о Набокове и его жизни до этого — ну кроме того, что он билингв, автор «Лолиты», и писал свои романы на нескольких языках.

Эта книга появилась благодаря литературоведу Брайану Бойду. Вера Евсеевна, жена Набокова, после долгих уговоров надиктовала ему письма мужа, адресованные ей. А Брайан затем расшифровал и издал эти записи.

Спойлер: как признаётся в предисловии составитель, есть стойкое ощущение, что Вера Евсеевна многое утаила.

Книга мне очень понравилась. Во-первых, это смешно. Набоков — ещё та язва, а вместе с литературным талантом это качество играет особенно яркими красками — например, «декольте на 48 персон», «такой гладкий, что аж скользко глазам».

Во-вторых, учитывая, что это письма к жене, это очень нежно и трогательно: если не знаете, что писать партнёрам, но хотите растопить их сердечко, советую подсмотреть.

В-третьих, это очень интересно и завораживающе. Как будто из-за плеча смотришь на повседневную жизнь умного человека, следишь за его мыслями, за тем, как он принимает решения. Смотришь его рисунки бабочек и веселые каракули для сына. Ну и понимаешь, что даже великий писатель Владимир Набоков — обычный человек с обычными проблемами. Немного франт — внимательно выбирает, что надеть, хвастается новой одеждой, оценивает внешний вид других. И покупает шоколадки Nestle (шоколадка Nestle в Берлине в начале XX века, представляете!).

Цитаты:

1. Позднее часть архива Набокова была передана в Нью-Йоркскую публичную библиотеку, в которой ныне хранятся оригиналы его переписки с женой.

2. Адрес Набоковых в Чехии: Praha Trida Svornosti, 37 Smichov

3. Но – дудки! Так развернусь, что, локтем заслонившись, шарахнутся боги… Или голова моя лопнет, или мир – одно из двух. Вчера я ел гуся. Погода морозная: прямые розовые дымки и воздух вкуса клюквы в сахаре.

4. Я никогда не думал, что буду грезить о Берлине, как о рае… земном (рай небесный, пожалуй, скучноват – и столько там пуха, серафимского, что, говорят, запрещается курить. Иногда, впрочем, сами ангелы курят – в рукав, а когда проходит архангел – папиросу бросают: это и есть падающие звезды).

5. Качество их было сомнительное, но я лучше писать и не старался, считая, что я творю маленькие чудеса, а при чудесах думать не надобно.

6. По дороге домой (погода к пяти часам стала райской) продолжал сочинять, купил бритвенное лезвие, переменил книжку, приобрел новые подвязки (сегодня старые порвались), а также… симпатишный серый галстух (длинный) и, совсем уж раскутившись, разорился еще на плитку шоколада Nestles с орешками.

7. Погода ужасная, святые гадят.

8. Боксуша продолжает на меня глядеть мутными глазами. Вчера он произвел подряд 157 лайка.

10. Очень бодренько тебе пишу опять, хотя от тебя neither rumour nor smell.

11. Вообще, убога и грязна жизнь в Праге.

12. Только что прочел в «Последних новостях» пошлейшую и глупейшую статью Адамовича о пошлейшем и глупейшем романе Лоренса. Педераст о педерасте.

13. Сегодня завтракал около Люксембургского сада с Сергеем и его мужем. Муж, должен признаться, очень симпатичный, quiet, совершенно не тип педераста, с привлекательным лицом и манерой. Я все же чувствовал себя несколько неловко, особенно когда на минуту подошел какой-то их знакомый, красногубый и кудрявый.

14. Темный, чистенький, узенький костюм так лоснится, что скользко глазам.

15. Когда-то Теффи, дебелая и белошеяя, сидела в «Бродячей собаке», в декольте на сорок восемь персон, и приблизительно столько же молодых людей с проборами присасывались все вместе к ее плечам, а теперь это страшноватенькая старуха с лицом, необыкновенно похожим на галошу.

16. Это патологический болтун, битый час мне рассказывавший с разных сторон и концов одну и ту же историю (как он попал в 26-м году под автомобиль), перебивая самого себя фразой «ту кат э лонг сторри шоррт», но так как самая эта фраза напоминала ему ту или другую «особенность английской жизни», то она уводила его в новый словесный закоулок, откуда он кружным путем возвращался к центру рассказа.

17. Yellow-blue bus, я люблю вас.

18. Читал на ночь «Seven Pillars of Wisdom» полк. Лоуренса, очень длинно, двух было бы достаточно.

19. «Дневник» Арн. Беннетт.

20. «I keep getting letters telling me that you are my find of the season».

21. (О кроссвордах) Крестословицы.

Рисунок кроссворда Владимира Владимировича из письма от 6 июля 1926 года. Источник: arzamas.academy

Ещё со времён прочтения «Метроленда» Джулиана Барнса и первой поездки на метро в Москве (турникеты тогда испугали до чёртиков), я очень заинтересовался темой метро. В одной из подборок Миши Крайнова (создатель сайта «Подземка Петербурга») увидел книгу Андрея Жданова. Она оказалась не самым популярным товаром, но спустя пару месяцев поисков у меня всё же получилось её купить.

Прочитал с удовольствием. Автор описывает станцию за станцией — в том порядке, в котором они строились и открывались. Внутри — истории о станциях и о том, почему они получились именно такими, какими мы их знаем, факты об архитекторах, художниках и скульпторах, которые создавали подземку. А в конце немного о том, какое будущее может стать метросистему в Санкт-Петербурге.

Вот что я выписал себе

1. В 1902 г. Балинский вместе с инженером Транссиба Евгением Карловичем Кнорре представил проект строительства метрополитена в Москве. Его презентация состоялась в большом зале Московской городской думы. Авторы украсили стены зала картинами популярного художника Николая Каразина, представлявших футуристические виды Москвы с уже построенным метрополитеном. Авторы проекта предлагали проложить 67 км путей на эстакадах и 16 км в тоннелях, сметная стоимость проекта составила 155 млн рублей.

В объяснительной записке Балинский писал:

«В наше тяжелое время невозможно заставлять бедного и среднего обывателя тратить на одни только передвижения в течение суток столько времени… И вот этому-то классу и должно прийти на помощь метро, и помощь эту можно оказать только постройкой железных дорог большой скорости, так как отсутствие удобных и быстрых средств сообщения окраин с центром поглощает все сбережения у этого неимущего класса».

2. Один из авторов проекта первой станции метрополитена Петербурга — Игорь Иванович Фомин (второй автор — Борис Николаевич Журавлев). Его первые работы — Дом Советов Московского района (Московский проспект, 129) в соавторстве с Б.М. Серебровским и В.Г. Даугуле и жилой дом Ленсовета на набережной реки Карповки, проект которого он разработал в 1931 г. в содружестве с Евгением Адольфовичем Левинсоном.

3. Полы на платформах станции «Площадь Восстания» первоначально были асфальтовые, в 1993 г. их заменили на гранитные, но почему-то разного цвета: платформа в сторону «Владимирской» выложена красным гранитом, а платформа в сторону «Чернышевской» – серым. На дверях путевых стен установлены декоративные решетки с надписью «1955» – год открытия станции.

4. В начале XVIII в., после основания Санкт-Петербурга, рядом с деревней Аухтуа (ныне — район станции «Автово») пролегала дорога, связавшая Санкт-Петербург с императорскими загородными резиденциями Стрельной и Петергофом. Здесь появилась ямская слобода, стали строиться многочисленные дачи столичной элиты. Появление в 1801 г. в окрестностях Автова чугунолитейного завода, переведённого сюда из Кронштадта, коренным образом изменило судьбу местности. Здесь появились дома и бараки для рабочих завода, получившего в 1876 г. название Путиловский (сегодня — Кировский), и некогда престижный район превратился в рабочую окраину.

5. Все 5 станций первой очереди Московско-Петроградской линии — «Технологический институт-2», «Фрунзенская», «Московские Ворота», «Электросила» и «Парк Победы» — стали жертвами хрущевской «борьбы с излишествами». Они более просты в оформлении и резко отличаются от роскошных станций метро первой очереди. Кроме того, из Москвы пришло распоряжение строить станции под шесть вагонов, так как длинные перроны на восемь вагонов избыточны. В дальнейшем это станет существенным ограничением пропускной способности станций.

6. Эскиз мозаики для вестибюля станции «Елизаровская» выполнил художник Егор Быстров, генеральный директор ООО «Смальта.Мозаика». Прежде этот мастер работал в основном в паре со своими отцом, народным художником России Александром Быстровым. Вместе они делали панно на станциях метро «Адмиралтейская», «Волковская» и «Звенигородская», но мозаика на «Елизаровской» — самостоятельная работа Егора. Изготовили панно из флорентийской мозаики и смальты мастера Академии художеств.

7. Валерий Хильченко, один из архитекторов наземного вестибюля станции «Выборгская», принимал участие в проектировании 15 станций Петербургского метрополитена. Он также участвовал в создании станций «Площадь Тукая» и «Аметьево» Казанского метрополитена, «Площадь им. В.И. Ленина» Новосибирского метрополитена.

8. С 29 декабря 1978 года по 1 июня 1982 года, до открытия метрополитена в Хельсинки, станция «Девяткино» являлась самой северной столицей метро в мире.

9. Станция «Проспект Ветеранов» является одной из самых загруженных станций метро в России, в один из зимних дней 2008 года на ней поставлен рекорд пассажиропотока — 193,1 тысячи пассажиров за сутки, что больше, чем на самой загруженной станции Москвы «Выхино» (176,6 тысяч человек в сутки).
   (Книга ушла в печать в 2017 году, поэтому приведены данные этого года, кажется, сегодня уже другой набор станций-рекордсменов.)

Kolik českých slov teď znám?*

Ответа на этот вопрос у меня нет. Но думаю, что немало — ведь сегодня я закончил курс чешского на Дуолинго. И невероятно этому рад.

Это приключение началось случайно чуть меньше двух лет назад. Я захотел организовать лёгкую и приятную зарядку для мозга. Из всех возможных вариантов (а в номинации участвовали паззлы, скрэббл, вязание (!) и много чего ещё) остановился на загрузке Дуолинго.

Сначала хотел вернуться к немецкому или французскому: немецкий был вторым иностранными в университете, а французский — в школе, но ни тот, ни другой я совсем не знаю. Но при регистрации увидел чешский — а дальше всё, как в тумане.

Я старался проходить тренировки каждый день, и это получилось: страйк нарушил лишь 3 раза. В тяжёлые моменты, когда наваливалась работа и другая жизнь, не получалось делать больше 1 тренировки из 17 предложений в день. Тяжёлые моменты затянулись, и однажды я понял, что в таком формате это больше не приносит кайф.

А кайф наступал, если у меня получалось посидеть за упражнениями хотя бы по полчаса несколько дней подряд. Так слова и целые фразы запомнились лучше, мозг меньше сопротивлялся и наступало диво-дивное. И тогда я немного перестроил своё расписание под 3–5 тренировок ежедневно — и дело пошло.

Отдельной изюминкой стало то, что все тренировки были чешско-английские. На Дуолинго нет курса чешского для русскоговорящих ребят: видимо, спрос очень низкий. Так что в процессе я ещё и английский подтянул — как минимум, наконец-то четко уяснил ситуацию с артиклями, которую даже 5 лет на филфаке не исправили (я старался, как мог). Хотя многие предложения были, конечно, удивительно кривыми.

Что дальше

Я пока не готов идти на языковые курсы и биться за дипломы, подтверждающие уровень. Но понял, что с радостью почитаю что-то простое на чешском — типа детских книжек или чего подобного. (Другой вопрос — где теперь это взять, учитывая нынешнюю жизнь.)

Ещё начал поиски разговорных офлайн-клубов чешского — чтобы просто попробовать связать 2 слова за кофе или пивом с теми, кто так же поверхностно погружен в тему, как и я. Пока безуспешно: в Санкт-Петербурге сплошь английский и немного других топ-5 языков. Но кажется, стоит ещё посмотреть ситуацию в Москве.

*(перевод с чешского) Сколько чешских слов я теперь знаю?

Книга-притча, в которой опытный менеджер-мудрец поучает молодого управленца. Тоже не решился взяться за полный текст, прочитал саммари.

В основе системы одноминутного менеджмента такая мысль:

«Людей мотивирует в первую очередь обратная связь — они должны понимать, каковы результаты их деятельности».

Автор пытается пересечь 2 максимы, которые обычно существуют по отдельности:

Система строится на 3 составляющих:

1. Одноминутная установка
2. Одноминутные похвалы
3. Одноминутные выговоры

Одноминутная установка

Это очень похоже на понимание задачи — чтобы и сотрудники, и менеджер одинаково понимали работу.

• Сначала согласовываются цели и действия, которые должны привести к результату.
• Затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность сотрудника. А также задаёт стандарты выполнения задачи: что можно считать достаточно хорошим.
• Потом цель и план её достижения записывается, причём на это нужно потратить не более 1 страницы (или 250 слов) — то есть оно должно читаться максимум за минуту.
• Менеджер и сотрудник получают по экземпляру этого листка. И в итоге каждый из них может контролировать исполнение, тратя на отдельную цель не больше минуты.

Важно: одноминутная установка нужна не для всех целей, лучше всего прибегать к ней лишь для 20% самых важных целей (которые принесут 80% результата).

Если желаемый результат и фактический не совпадают, стоит сделать следующее:

• Определить, чего именно хочется получить в качестве результата.
• Проверить, какое решение приводит к желаемому результату.
• Если ни одно не приводит, проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому.
  И сотрудникам важно научиться самим задавать себе вопросы, приводящие к решению задачи. Иначе коротко не получится — так и будете тонуть на планёрках в куче условий и обстоятельств.

Одноминутные похвалы

Менеджеру полезно ловить людей на правильных действиях, хвалить и помогать реализовывать себя. Это нужно для того, чтобы подчинённые точно понимали, чего от них хотят — с помощью обратной связи. Чтобы упростить менеджеру задачу по отслеживанию действий сотрудников, можно завести правило, чтобы они составляли и присылали отчёты о своей деятельности — так будет проще замечать хорошее и вовремя хвалить за это.

Но это не отменяет, что у сотрудников должны быть другие способы отслеживать свою успешность: графики продаж, доходы, достижение показателей. А то получится работа, основанная только на мнении менеджера, и не самостоятельные сотрудники.

Одноминутные выговоры

В случае ошибки сотрудникам полезно сделать выговор — даже если прочие дела идут хорошо. Автор рекомендует такую модель:

• Проверить факты (чья была ошибка и в чём).
• Указать на ошибку.
• Объяснить, почему это неправильно.
• Сказать, что менеджер ощущает по поводу ошибки.
• Добавить похвальную часть: мы на одной стороне, это не относится к личности сотрудника, давай к этому больше не возвращаться.
  Без унижений.

А ещё автор предлагает повесить над рабочим столом каждого сотрудника (и своим тоже) карточку с такой мыслью:

«Уделите минуту: рассмотрите свои цели и показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям».

Книга о том, как не утонуть во внутреннем монологе. Я обошёлся саммари — как человек, который в своё время получил передозировку бизнес-литературой, и мне сложно даются водные селфхелп-книги, я решил перестраховаться и не читать все 256 страниц.

Главным блюдом мне показался список способов работы с внутренним голосом. Его себе и забрал.

Способы успокоить внутреннего болтливого собеседника делятся на 3 группы:

• Можно практиковать самостоятельно
• Требующие других людей
• Связанные с пространством
  В каждой группе — ряд отдельных приёмов.

Можно практиковать самостоятельно

1. Обратись к себе в третьем или втором лице: не «я», а «он, дружище, друг» (или «слушай, это нормально, ты можешь так думать, но смотри»).
2. Представляй свой негативный опыт как не что-то уникальное, а как свойственное многим людям: они тоже так делают, вы тоже можете проходить через это.
3. Регулярно записывай мысли и чувства, вызывающие переживания: просто фиксировать, выкладывать на бумагу (предпочтительнее на бумагу, а не в монитор или смартфон).
4. Подумай, как будешь чувствовать себя через месяц или через год, даже если сейчас страшно: возможно, то, из-за чего ты переживаешь сегодня, уже через неделю не будет для тебя иметь значения.
5. Измени точку зрения на происходящее: представь, как на это неприятное чувство посмотрела бы муха на стене или другой человек.
6. Назови «трудность» «вызовом» или «приключением»: переименуй.
7. Используй подбадривающие ритуалы: отдых, медитация, уборка на столе — любая фиксированная последовательность действий.

Требующие других людей

1. Не только сочувствуй, но и помоги советом.
2. Поддерживай незаметно, если это уместно: подготовь окружающую обстановку, спроси, что посоветовать другому человеку, который оказался в похожей истории.
3. Обнимись
4. В сложных ситуациях притворись супергероем и мысленно называй себя так: вера в супергероя однажды уйдёт, а уверенность в своих силах останется.
5. Стань источником уверенности для других, подбадривай их.
6. Используй для каждой проблемы своего советчика (мне показался самым дельным советом в этой группе).
7. Обними (человека или даже плюшевого мишку).
8. Посмотри на фото любимого человека: типа мы сильнее вместе, а не поодиночке
9. Если уместно, вдохновись силой коллективного ритуала: но не гимны петь, а скорее сходить на концерт или помедитировать вместе.
10. Спроси в соцсетях поддержку: но кажется, здесь автор скорее всего предлагает использовать соцсети, чтобы спрашивать у людей совета, а не писать посты с требованиями к вселенной.

Связанные с пространством

1. Организуй пространство вокруг себя: это простейший способ вернуть себе ощущение контроля над ситуацией.
2. Почаще бывай на природе: созерцай и расслабляйся.
3. Вспоминай или ищи поводы для вдохновения: автор называет это «силой благоговения», но кажется, речь может идти о реакции на музеи, музыку, современный балет или образ жизни Владимира Набокова.

Жили-были люди, строили и создавали, переживали и радовались, грустили и веселились, а потом умирали, но на этом всё не заканчивалось.

Как и другие книги Фэнни Флэгг, «О чём весь город говорит» кажется уютной и перинно-пышной (к счастью, не ванильно-приторной), как тёплый плед в загородном домике в дождливую погоду. Под холодный и мокрый апрель оказалась в самый раз.

Цитата в этот раз одна:

• «До вас этим полотенцем пользовались 25 человек, и только вы недовольны!»

Полное название книги — «Делегирование: результат руками сотрудников».

Мне она показалась очень интересной. С одной стороны, в ней не то чтобы много менеджмент-откровений. С другой стороны, она построена на здравом смысле, опыте и рассказывает о разных сторонах этой компетенции.

Если вы только начинаете свой менеджерский путь и постоянно ловите себя на мысли «Проще самому» (или «Проще самой»), то прочтите её: она маленькая, и если не делать задания, то чтение не займёт больше 4–5 вечеров.

Ниже собрал цитаты, которые показались наиболее ценными: сначала — несколько отдельных блоков, потом уже разное вперемешку.

4 уровня делегирования

В системе корпоративного управления можно выделить 4 уровня делегирования:

1. Распределение корпоративных функций между структурными единицами, находящимися в прямом подчинении руководителя. Закрепляем это распределение документов «Функции подразделения».

2. Распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Закрепляем это документов «Функции должности» — за что конкретный сотрудник отвечает в принципе. Здесь должны быть все постоянные обязанности конкретного сотрудника.

3. Поручение сотруднику выполнения постоянных заданий. Формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Закрепляем это дополнением к должностной инструкции и даем ссылку на соответствующий бизнес-процесс.

4. Делегирование конкретному сотруднику или группе разового задания.

Если в компании должны образом не выстроены первые 3 уровня, то возникнет много проблем, среди которых:

• На 4 уровень будет смещена неподъёмная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько диспетчированием.
• Разовые поручения будут создавать обстановку постоянных авралов и не способствует качественному выполнению заданий.
• У сотрудников будут подавлены инициативность и ответственность, вместо проактивной работы они будут сидеть и ждать очередного аврала.

О делегировании экспертам

Делегируя экспертам, лучше поменьше утверждать и побольше спрашивать. Например, попросите эксперта предоставить агрументацию его предложений в письменном виде — это помогает специалисту лучше все обдумать и отнестись к делу более ответственно. А если речь идёт об особенно сложных вопросах, обратитесь за экспертным мнением к специалисту за пределами компании.

Миф о «раскрывающей нагрузке»

Некоторые руководители убеждены: чтобы раскрыть человека, нужно подвергнуть его очень суровому испытанию.

Предположим, у меня 2 спортивный разряд, а вы хотите, чтобы я стал мастером спорта, и для этого даете мне нагрузку мастера спорта. Риторический вопрос: действительно ли я быстро стану мастером спорта или у меня ничего не получится, а, возможно, я еще что-нибудь растяну или сломаю?

С интеллектуальными заданиями ровно такая же история. Если руководитель предоставил сотруднику информацию в формате задачи (когда описываем результат и нужные действия для его достижения), то при развитии лучше начинать со следующего уровня — с передачи информации в формате результата (когда описываем параметры цели работы и предстоящего результата, что нужно получить в итоге). А не тащить сотрудника через ступеньку.

При этом следует объяснить сотруднику свои намерения: формат изменен, так как я считаю правильным развивать вашу квалификацию.

Триада принципов по работе с препятствиями

1. Не бойся сообщить о препятствиях.
2. Бойся умолчать о препятствиях.
3. Бойся создать препятствие.

«Розовая обезьяна»

Так называют задание, которое сотрудник выполнил, но не так, как следовало. Речь идет не о перфекционизме, а об отклонениях от нормы: e. g. на договоре не поставлен номер, или его текст плохо отредактирован — в общем вроде как «мелочь». Руководителю бывает проще исправить такое самому или закрыть на это глаза, списывая всё на человеческий фактор.

Но ведь речь идёт о параметрах работы, которые нужно и можно соблюдать. В таких случаях руководитель либо пренебрегает нормой и принимает результат в том виде, в котором он был передан сотрудником. Либо доводит его до нормы, делая то, что должен был сделать сотрудник.

То есть руководитель либо работает за подчиненных (дорабатывает), либо снисходительно относится к попыткам сотрудников снизить требования к результату. Но нельзя быть снисходительным к тому, что сотрудник мог сделать и не сделал. Можно быть терпимым к разовой оплошности, но нельзя быть терпимым к систематическому небрежному отношению к работе.

Про мессенджеры

1. «Когда руководители спамят в чатике идеями и задачами, это можно считать попыткой „припарковать“ её — это связано с боязнью упустить пришедшую в голову мысль».

2. «Продолжительное обсуждение сложных вопросов без визуального контакта снижает качество взаимодействия, одновременно повышая вероятность проявления раздражения и деструктивного поведения».

Метод 7С для подготовки информации

7 составляющих информации, которая может понадобиться сотруднику для исполнения задания:

1. Суть.
2. Смысл.
3. Соответствие (и ограниченич).
4. Способы.
5. Снаряжение.
6. Связи.
7. Согласование.

Это срочно!

В менеджменте должна существовать табуированная лексика. Так не стоит постоянно употреблять фразы «Это срочно!», «Как можно быстрее!» — не оговаривая изменения приоритетов и не договариваясь ни о сроке начала задания, ни о сроке его выполнения. Меня искренне восхищают такие диалоги:

Руководитель: — Это нужно сделать срочно!
Подчиненный: — Понял, сделаю!

Мне интересно: а о чём эти двое только что договорились? У меня в календаре, например, нет даты «срочно», а у вас?

Чтобы правильно делегировать срочную работы, можно сказать: «Александр, это задание имеет наивысший приоритет. Пожалуйста, проанализируйте, в какие кратчайшие сроки это можно сделать, если отложить остальные дела. И представьте мне список дел, которые придется перенести, и новые сроки их выполнения». Да, эта фраза длиннее, чем команда «Это нужно срочно», и для её произнесения потребуется на 15 секунд больше, но стоит ли так экономить время?

***

Отдельные цитаты

«Я предлагаю рассматривать execution-подход как „трансмиссию‘: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. Так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления».

«Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на её переделку время находится».

«Проинформировать — не значит согласовать: когда нужно проинформировать, нужно просто уведомить о факте и его причинах, но не ждать при этом какого-то OK или неOK».

«Мне кажется, что не очень профессиональные руководители слишком многого хотят от подчиненных: по их мнению, подчиненные сами должны решать, когда соблюдать правила, а когда их нарушать. Но никаких критериев, позволяющих отделить первые ситуации от вторых, руководители им не дают. В итоге сотрудников сначала наказывают за то, что они „не хотят думать‘, а потом за то, что они думают — именно тогда, когда этого как раз и не надо было делать».

«Первый вопрос, на который должен ответить себе сотрудник, прежде чем обратиться к руководителю с проблемой — это „В чем заключается проблема?‘»

«Попросите сотрудников всегда записывать ключевую информацию о полученных заданиях». Это очень похоже на бюрошное понимание задачи.

И классный анекдот:

Себе на память — стикеры-закладки

В нулевые Бегбедер читался пободрее, чем сейчас. И я был моложе (где мои 20 лет?), и собственно нулевые происходили прямо вот здесь. Сейчас потребовалось усилие, чтобы это прочитать — нарочитый цинизм уже кажется немного наивным. Скорость чтения спасает только форма дневника — из-за этого роман проглатываешь примерно как сериал при бинжвотчинге: тяжело оторваться.

Несколько цитат, которые показались интересными:

1. «Все всех снимают своими „Сони DV“. У кого, интересно, хватит времени пересмотреть такое количество кассет?»
   (Если заменить антураж на фотки и видео, снимаемые на айфоны, то меня в начале двадцатых интересует тот же вопрос.)

2. «На иностранном языке легче произносить всякие скабрезности: „give me your pussy‘, „lick my balls‘, „I want your ass‘, „swallooow!‘».

3. «Говорите ли вы по-блядски? (новый модный язык)»

4. «Не исключено, что утопия Алле не сегодня-завтра станет реальностью: благодаря интернету города обоснуются в деревне».
   (Эх, Фредерик Шатеньевич, знали бы вы, насколько вы правы — в 2020–2021 годах вас тоже ждёт пандемия, которая это невероятно ускорит.)

5. «Все наши беды от того, что мы не хотим повторяться. Как будто истин несколько».

А так, пожалуй, пока сделаю перерыв с другими книгами Бегбедера, пусть дальше полежат в Киндле в ожидании своей очереди.

Внезапно прочитал книгу «Коко Шанель. Жизнь, рассказанная ею самой». Было интересно познакомиться и с личной историей Шанель, и с историей моды через её описание. Даже не подозревал, как много там любопытных деталей.

Например, раньше был уверен, что священный долг каждого модельера — сделать максимально яркую и сумасшедшую одежду, которую невозможно всерьёз никуда надеть. И что Шанель, как одна из именитых кутюрье, проповедует такое же течение. Но нет.

На каком-то этапе начали раздражать её попытки дать всем денег — и параллельные приговаривания «Мне похвалы не надо, я не для этого». Ну да, мадемуазель, наверное, именно поэтому вы так активно рассказываете об этом.

Цитатки:

1. «Мода — это то, что можно носить, что с подиумов выйдет на улицу, что станут копировать, чему будут подражать. А мешки из-под картошки — театральные костюмы. Господа, не смешивайте театр и жизнь».

2. Предпосылки появления плащей-дождевиков в масс-маркете:
   «Париж, а за ним и весь мир ьыл поражен новизной идеи: сшить из прорезиненной ткани плащи для женщин. Прошло совсем немного времени, и дождевики с большими удобными карманами носила уже половина мира. “Удобно, чёрт возьми!” — этот возглас мужчины мне понравился больше всего. Наконец-то люди стали думать об удобстве одежды, а не только о её вычурности».

3. «У меня 2 собаки — Солнце и Луна, а у них пятеро щенков. Всю эту свору я злву Большой Медведицей».

4. О забастовках профсоюзов:
   «Бастовали сначала мужчины. Я всегда говорила, что они готовы выдумать что угодно — праздники, забастовки, войны, конец света, только чтобы не работать. Другое дело женщины, они понимают, что, бастуя, лишь ухудшишь положение».

5. Совет Шанель о выборе и примерке одежды:
   «Я всегда говорила: нарисовать можно что угодно, вы попробуйте в этом жить! <…> Знаете способ проверки удобства одежды? Сложите руки на груди, это требует максимальной свободы движения. Если вам неудобно — грош цена такой одежде»

6. «Я делаю искусственные украшения, очень похожие на настоящие. Вообще, украшений должно быть много, очень много. Но если они настоящие, это дурной вкус. Я всегда советую: покупайте искусственные, и вам не будет стыдно».