16 posts tagged

книги

Прочитал «О чем весь город говорит» Фэнни Флэгг

Жили-были люди, строили и создавали, переживали и радовались, грустили и веселились, а потом умирали, но на этом всё не заканчивалось.

Как и другие книги Фэнни Флэгг, «О чём весь город говорит» кажется уютной и перинно-пышной (к счастью, не ванильно-приторной), как тёплый плед в загородном домике в дождливую погоду. Под холодный и мокрый апрель оказалась в самый раз.

Цитата в этот раз одна:

  • «До вас этим полотенцем пользовались 25 человек, и только вы недовольны!»
2021   книги

Прочитал «Делегирование» Александра Фридмана

Полное название книги — «Делегирование: результат руками сотрудников».

Мне она показалась очень интересной. С одной стороны, в ней не то чтобы много менеджмент-откровений. С другой стороны, она построена на здравом смысле, опыте и рассказывает о разных сторонах этой компетенции.

Если вы только начинаете свой менеджерский путь и постоянно ловите себя на мысли «Проще самому» (или «Проще самой»), то прочтите её: она маленькая, и если не делать задания, то чтение не займёт больше 4–5 вечеров.

Ниже собрал цитаты, которые показались наиболее ценными: сначала — несколько отдельных блоков, потом уже разное вперемешку.


4 уровня делегирования

В системе корпоративного управления можно выделить 4 уровня делегирования:

  1. Распределение корпоративных функций между структурными единицами, находящимися в прямом подчинении руководителя. Закрепляем это распределение документов «Функции подразделения».
  1. Распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Закрепляем это документов «Функции должности» — за что конкретный сотрудник отвечает в принципе. Здесь должны быть все постоянные обязанности конкретного сотрудника.
  1. Поручение сотруднику выполнения постоянных заданий. Формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Закрепляем это дополнением к должностной инструкции и даем ссылку на соответствующий бизнес-процесс.
  1. Делегирование конкретному сотруднику или группе разового задания.

Если в компании должны образом не выстроены первые 3 уровня, то возникнет много проблем, среди которых:

  • На 4 уровень будет смещена неподъёмная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько диспетчированием.
  • Разовые поручения будут создавать обстановку постоянных авралов и не способствует качественному выполнению заданий.
  • У сотрудников будут подавлены инициативность и ответственность, вместо проактивной работы они будут сидеть и ждать очередного аврала.

О делегировании экспертам

Делегируя экспертам, лучше поменьше утверждать и побольше спрашивать. Например, попросите эксперта предоставить агрументацию его предложений в письменном виде — это помогает специалисту лучше все обдумать и отнестись к делу более ответственно. А если речь идёт об особенно сложных вопросах, обратитесь за экспертным мнением к специалисту за пределами компании.

Миф о «раскрывающей нагрузке»

Некоторые руководители убеждены: чтобы раскрыть человека, нужно подвергнуть его очень суровому испытанию.

Предположим, у меня 2 спортивный разряд, а вы хотите, чтобы я стал мастером спорта, и для этого даете мне нагрузку мастера спорта. Риторический вопрос: действительно ли я быстро стану мастером спорта или у меня ничего не получится, а, возможно, я еще что-нибудь растяну или сломаю?

С интеллектуальными заданиями ровно такая же история. Если руководитель предоставил сотруднику информацию в формате задачи (когда описываем результат и нужные действия для его достижения), то при развитии лучше начинать со следующего уровня — с передачи информации в формате результата (когда описываем параметры цели работы и предстоящего результата, что нужно получить в итоге). А не тащить сотрудника через ступеньку.

При этом следует объяснить сотруднику свои намерения: формат изменен, так как я считаю правильным развивать вашу квалификацию.

Триада принципов по работе с препятствиями

  1. Не бойся сообщить о препятствиях.
  2. Бойся умолчать о препятствиях.
  3. Бойся создать препятствие.

«Розовая обезьяна»

Так называют задание, которое сотрудник выполнил, но не так, как следовало. Речь идет не о перфекционизме, а об отклонениях от нормы: e. g. на договоре не поставлен номер, или его текст плохо отредактирован — в общем вроде как «мелочь». Руководителю бывает проще исправить такое самому или закрыть на это глаза, списывая всё на человеческий фактор.

Но ведь речь идёт о параметрах работы, которые нужно и можно соблюдать. В таких случаях руководитель либо пренебрегает нормой и принимает результат в том виде, в котором он был передан сотрудником. Либо доводит его до нормы, делая то, что должен был сделать сотрудник.

То есть руководитель либо работает за подчиненных (дорабатывает), либо снисходительно относится к попыткам сотрудников снизить требования к результату. Но нельзя быть снисходительным к тому, что сотрудник мог сделать и не сделал. Можно быть терпимым к разовой оплошности, но нельзя быть терпимым к систематическому небрежному отношению к работе.

Про мессенджеры

  1. «Когда руководители спамят в чатике идеями и задачами, это можно считать попыткой „припарковать“ её — это связано с боязнью упустить пришедшую в голову мысль».
  1. «Продолжительное обсуждение сложных вопросов без визуального контакта снижает качество взаимодействия, одновременно повышая вероятность проявления раздражения и деструктивного поведения».

Метод 7С для подготовки информации

7 составляющих информации, которая может понадобиться сотруднику для исполнения задания:

  1. Суть.
  2. Смысл.
  3. Соответствие (и ограниченич).
  4. Способы.
  5. Снаряжение.
  6. Связи.
  7. Согласование.

Это срочно!

В менеджменте должна существовать табуированная лексика. Так не стоит постоянно употреблять фразы «Это срочно!», «Как можно быстрее!» — не оговаривая изменения приоритетов и не договариваясь ни о сроке начала задания, ни о сроке его выполнения. Меня искренне восхищают такие диалоги:

Руководитель: — Это нужно сделать срочно!
Подчиненный: — Понял, сделаю!

Мне интересно: а о чём эти двое только что договорились? У меня в календаре, например, нет даты «срочно», а у вас?

Чтобы правильно делегировать срочную работы, можно сказать: «Александр, это задание имеет наивысший приоритет. Пожалуйста, проанализируйте, в какие кратчайшие сроки это можно сделать, если отложить остальные дела. И представьте мне список дел, которые придется перенести, и новые сроки их выполнения». Да, эта фраза длиннее, чем команда «Это нужно срочно», и для её произнесения потребуется на 15 секунд больше, но стоит ли так экономить время?

***

Отдельные цитаты

«Я предлагаю рассматривать execution-подход как „трансмиссию‘: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. Так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления».

«Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на её переделку время находится».

«Проинформировать — не значит согласовать: когда нужно проинформировать, нужно просто уведомить о факте и его причинах, но не ждать при этом какого-то OK или неOK».

«Мне кажется, что не очень профессиональные руководители слишком многого хотят от подчиненных: по их мнению, подчиненные сами должны решать, когда соблюдать правила, а когда их нарушать. Но никаких критериев, позволяющих отделить первые ситуации от вторых, руководители им не дают. В итоге сотрудников сначала наказывают за то, что они „не хотят думать‘, а потом за то, что они думают — именно тогда, когда этого как раз и не надо было делать».

«Первый вопрос, на который должен ответить себе сотрудник, прежде чем обратиться к руководителю с проблемой — это „В чем заключается проблема?‘»

«Попросите сотрудников всегда записывать ключевую информацию о полученных заданиях». Это очень похоже на бюрошное понимание задачи.

И классный анекдот:


Себе на память — стикеры-закладки
2021   книги

Прочитал «Романтического эгоиста» Фредерика Бегбедера

В нулевые Бегбедер читался пободрее, чем сейчас. И я был моложе (где мои 20 лет?), и собственно нулевые происходили прямо вот здесь. Сейчас потребовалось усилие, чтобы это прочитать — нарочитый цинизм уже кажется немного наивным. Скорость чтения спасает только форма дневника — из-за этого роман проглатываешь примерно как сериал при бинжвотчинге: тяжело оторваться.

Несколько цитат, которые показались интересными:

  1. «Все всех снимают своими „Сони DV“. У кого, интересно, хватит времени пересмотреть такое количество кассет?»
    (Если заменить антураж на фотки и видео, снимаемые на айфоны, то меня в начале двадцатых интересует тот же вопрос.)
  1. «На иностранном языке легче произносить всякие скабрезности: „give me your pussy‘, „lick my balls‘, „I want your ass‘, „swallooow!‘».
  1. «Говорите ли вы по-блядски? (новый модный язык)»
  1. «Не исключено, что утопия Алле не сегодня-завтра станет реальностью: благодаря интернету города обоснуются в деревне».
    (Эх, Фредерик Шатеньевич, знали бы вы, насколько вы правы — в 2020–2021 годах вас тоже ждёт пандемия, которая это невероятно ускорит.)
  1. «Все наши беды от того, что мы не хотим повторяться. Как будто истин несколько».

А так, пожалуй, пока сделаю перерыв с другими книгами Бегбедера, пусть дальше полежат в Киндле в ожидании своей очереди.

2021   книги

PR-клуб в «Кофемолке»: материалы со встречи

5 декабря я участвовал в PR-клубе, который проходит в кафе «Кофемолка«. Рассказывал о контенте и новых медиа в работе пиарщика. Во-первых, об этом не рассказывали предыдущие спикеры, а во-вторых, эта тема для меня очень актуальна, поскольку сам последние три года больше работаю с этим направлением, а не только с традиционными PR-инструментами и прессой.

Обещал гостям скинуть названия книг, которые упоминал. Решил заодно выложить и основные тезисы выступления с презентацией.

Презентация (скачать, PDF, 24,5 МБ)

Книги

Очень коротко тезисы разговора

  • Задача встречи — рассказать, с чем сталкиваются пиарщики на практике, кроме работы с прессой, показать интересные проекты и, возможно, вдохновить на интересные решения повседневных задач.
  • Пиарщику важно интересоваться, как работают современные медиа-проекты (NowThis, T—Ж, Quartz, подкасты, YouTube, Netflix и так далее), потому что медиаменеджмент становится частью наших обязанностей в том или ином виде.
  • Меняется формат производства и потребления информации. Каждый человек с клавиатурой — уже СМИ.
  • Построение отношений — это построение доверия. Но чтобы это сделать, сначала придётся придумать, как постоянно привлекать к себе внимание, не перегибая палку. Есть гипотеза, что с этим помогает интересная история, ржака и польза.
  • Всё, о чём я рассказываю — вообще не новость: пиарщики и 100 лет назад пытались решить похожие задачи.
  • Контент — это ваша история, ваш подарок аудитории, ваш шанс установить контакт.
  • Канал — тоже ваша история. То, что вы рассказываете, так же важно, как и то, как и где вы это делаете.
  • Работа с контентом — ещё один инструмент, причём не самый новый. И он подходит не всем и не всегда. Например, если у вашей компании нет энтузиазма и ресурсов на это направление, при этом вы рассчитываете на быстрый результат, то лучше подумать о других техниках.
  • Чем больше вы знаете и умеете, тем лучше для вас и проектов, над которыми вы работаете.
  • Работа с корпоративными медиа строится по тем же скучным и занудным принципам, что и другие направления коммуникаций. Разбираетесь с бизнес-целями вашей компании, формулируете на их основе коммуникационные цели, понимаете аудиторию и полезное действие, думаете над стратегией и нормативами, продумываете процессы и запускаете.
2018   книги   коммуникации

«Амстердам», Рассел Шорто

Уже два года хочу съездить в Амстердам, но всё никак. То проекты, то запуски, то командировки, то банально не запланировал каникулы. Но я верю — однажды сделаю это, а потому в качестве подготовки прочитал книгу Рассела Шорто, директора Американского культурного центра в Амстердаме.

После неё побывать в Амстердаме захотелось ещё сильнее. Книга рассказывает о том, как история города отразилась на характере и взглядах его жителей. Например, Рассел считает, что предприимчивость у амстердамцев в крови: с основания города им приходилось постоянно бороться с наводнениями и укреплять здания, построенные практически на болоте. А в Средние века и Новое время эта предприимчивость помогла им стать центром торговли. А затем привела к созданию Нового Амстердама — колонии в Америке, которая в итоге стала Нью-Йорком.

Советую прочесть всем, кто интересуется городом и собирается туда съездить.

Хайлайты

  • Город гордится своей традицией терпимости, и из этого вытекает логика, утверждающая, что лучше легализовать и регулировать деятельность, которая в любом случае все равно возникает. При этом никто не утверждает, что этот подход показал себя полностью успешным.
  • Амстердамиский аукцион состоит из двух частей. Первая схожа с обычным аукционом: предложение начинается с низких сумм и постепенно возрастает. Но претендент, предложивший наивысшую цену, совершенно необязательно получает имущество. Затем аукционер начинает второй тур: называет другую цифру и быстро ведёт снижение: например, от 300 000 € спускается до 60 000 €. Тот, кто произнесёт Mijn — «Моё», получит недвижимость за финальную стоимость: сумма первого тура плюс сумма второго. Если бы сумма второго тура упала до нуля, недвижимость получил бы тот, кто предложил наивысшую цену в первом туре.
  • В XVII веке пиво пили даже дети, а любой контракт, подписанный после трёх часов дня, считался недействительным, ибо всем было понятно, в каком состоянии к этому времени могли пребывать подписанты.

Почитайте: бумажную в Читай-городе или электронную в Литресе.

2017   книги

Барбара Минто, «Принцип пирамиды Минто»

Полгода назад наконец-то добрался до этой книги. Казалось, что все вокруг знают об этой пирамиде, кроме меня.


Как я представлял пирамиду Минто год назад, Giphy

Барбара Минто исходит из того, что мышление и речь тесно связаны, а потому документы должны быть структурированными, логичными и понятными читателю. Читатель не должен лихорадочно пролистывать ваш 50-страничный отчёт в поисках главной мысли. Главная мысль должна быть в начале: вопрос, который рассматриваем, и ответ на него. А уже дальше — все аргументы, рассуждения и мыслительные цепочки.

Барбара Минто — первая женщина-консультант McKinsey, которая очень круто работала с текстами. В компании это оценили — и отправили её в Лондон учить сотрудников правильно составлять документы. У неё настолько хорошо это получилось, что консультант написала книгу и уже через 10 лет после начала работы в McKinsey основала собственную фирму и продолжает учить других, как писать большую и сложную деловую документацию.

Книга пригодиться не только консультантам, но и всем, кто пишет отчёты, письма и составляет презентации.

Модель

Если упростить, то отчёт по модели Минто будет выглядеть так:

  1. Вводная часть в документе кратко, но исчерпывающе (привет, методология MECE!) описывает ситуацию, проблему и главный вопрос. Желательно начинать с того, что читатель уже знает, и развивать введение как историю. Иначе читатель заскучает, отвалится и не узнает о ваших гениальных мыслях.
  2. Дальше описываете ответ на вопрос.
  3. Затем идут основные аргументы: представьте, что отвечаете на вопросы «Почему?», «Как?» и «Где?». Формулируйте их в виде законченных утверждений.
  4. Каждый аргумент подкрепляется фактами.
  5. Делаете вывод: что делать дальше.

Ребята из Smart Reading сделали крутую инфографику по книге: посмотрите в заметке Фейсбука.

Хайлайты

Выдержки, которые мне понравились:

  • Важно продумывать структуру вводной части: она помогает удерживать внимание и придавать убедительность той интерпретации, которую выбрал автор.
  • Формулируйте заголовки, которые отображают идеи, а не категории. Избегайте заголовков типа «Результаты исследования»: они неинформативны.
  • Утверждения типа «Существует две проблемы» — пустые, поскольку не обобщают идеи, сгруппированные дальше, а лишь указывают их тип. Если между идеями не прослеживается четкая взаимосвязь, кроме той, что все они — «проблемы», «причины», то это значит, что группировка неверна и её необходимо изменить.

Книга на русском языке на сайте МИФа и в оригинале на Amazon.


Обложка русского издания с сайта МИФа

2017   книги   коммуникации

«Понимание медиа», Маршалл Маклюэн

Хотя книга впервые вышла в 1964 году, когда телевидение только стало цветным, а об интернете не было и речи, она актуальна и сейчас. Читается тяжело, Маклюэна постоянно заносит, но советую осилить всем, кто связан с медиа и распространением информации — хотя бы любопытства ради.

По Маклюэну медиа — это расширения человека, продолжение органов чувств. К ним он относит не только очевидные СМИ, ТВ, кино и телефон, но и дороги, одежду, деньги, игры, транспорт и оружие.

Чем больше человек пользуется этими средствами коммуникации, тем больше они меняют его и меняются сами. Человек превращается в органы размножения машинного мира.

Маклюэн — фанат подобных пафосно-технократичных метафор, имейте в виду.

Средство коммуникации есть сообщение

Само сообщение, содержание коммуникации — приманка для человека, которая прокладывает дорогу для всего канала, будь то радио, комикс или уведомление. Человек один раз посмотрел кино ради интересного сюжета — скорее всего он посмотрит ещё много фильмов, которые завалят его миллионом спамящих сознание сообщений.

Маклюэн делит медиа на горячие и холодные. Первые предполагают меньшее участие человека, вторые заставляют достраивать образы и больше вовлекаться в сообщение. Лекция и книга — горячие средства коммуникации, а семинар и диалог — холодные. В сетчатых чулках гораздо больше чувственности, чем в сплошных нейлоновых, поскольку глаз должен дополнять и достраивать образ.

Когда медиа постоянно раздражают центральную нервную систему, она выдает реакцию общего окаменения — человек меньше увлечен происходящим. Маклюэн считает, что жители Запада часто по-настоящему не вникают в свои поступки и плохо осознают собственные реакции на окружающие вещи.

Цитаты

— Алфавит как зубы: перемалывает коллективное бессознательное и влияет на индивидуализм человека. Алфавит подтолкнул к смене власти и изменил монополию жрецов на знание.

— Еженощный новостесерийный фильм, который подменяет реальность киношным миром. (О фотографии)

— Мотор разрушил город как несерьезную среду, в которой могли зарождаться семьи. Улицы и даже тротуары стали слишком интенсивной сценой для спонтанного взаимодействия подростков.

— На составление любого броского рекламного объявления в газете или журнале уходит больше мысли и заботы, чем на написание статей и редакторских передовиц.

— Демократическая свобода состоит в том, чтобы не замечать политику и, взамен этого, тревожиться о волосах, внешности, еде.

— Те, кто провел всю жизнь в борьбе со «лживой и вводящей в заблуждение рекламой», являются для рекламодателей такой же находкой, какой для пивоваров трезвенники, а для книг и фильмов моральные цензоры. Протестующие — лучшие зрители и ускорители.

— Генеральные штабы всегда великолепно подготовлены к победе в прошедшей войне.

— Более неожиданного социального последствия телефона, чем исчезновение квартала публичных домов и появление девушки по вызову, наблюдать ещё не приходилось. Но для слепого всё неожиданно.

Купить: in English at Amazon и по-русски на Ozon.

2017   книги   коммуникации

«Однозадачность», Девора Зак

Утром садишься за ноутбук и собираешься изменить мир. Начал разбирать почту — попалась интересная рассылка. Следом прилетело срочное уточнение по работе — отвлёкся на него. Параллельно начали сыпаться уведомления в Телеграме и Фейсбук-мессенджере. На фоне включаешь подкаст Кары Свишер — интересно же, о чем она спрашивает Стива Хилтона. Уже поздний вечер, я голодный и, кажется, мир не изменил.

Примерно так и выглядит многозадачность. Куча людей уверены, что должны делать одновременно несколько дел — у них нет выбора и всё такое. Девора Зак в своей книге доказывает, что результаты работы в таких условиях так себе.

Самый ценный ресурс — не время, а внимание. Когда мы заняты несколькими делами одновременно, мы растрачиваем его впустую. При этом устаём и уже не можем решать действительно важные задачи. Для хорошей работы и полной жизни мы должны сосредоточиться и поддерживать состояние осознанности — быть здесь и сейчас.

Смартфоны и технологии погружают нас в постоянный информационный поток — новости, сообщения, уведомления. «Люди стали доступны в любую минуту. Поэтому нам всё труднее придерживаться принципов однозадачности», — считает Дебора.

Заниматься спортом под музыку — не многозадачность, потому что эти дела не борются за когнитивные ресурсы мозга.

Польза однозадачности в том, что ты разрешаешь себе заниматься одним делом в заданное время. На все остальные можно забить. Так ты сосредоточишься только на этой задаче и сделаешь её. Затем переходишь к следующему делу и посвящаешь внимание только ему. И так далее.

Не нужно быть доступным всегда и для всех.

Как стать однозадачным

Девора даёт много советов, как перейти к однозадачности. Многие из них банальные и повторяются в других книгах, но это не делает их проще на практике.

Больше всего меня заинтересовали эти три: смотреть на себя со стороны, дзен-графика и национальный день без гаджетов.

Посмотреть на себя со стороны

Этот прием помогает преодолеть стресс и неприятные ситуации. Когда сталкиваешься с проблемой или размышляешь о решении, описываешь всё вслух. При этом говоришь о себе в третьем лице — «Его беспокоит вот это, потому что он думаем вот так».

«Практика самосозерцания в ходе преодоления жизненных вызовов — один из самых плодотворных способов применения однозадачности», — говорит Девора Зак.

Замедление и дзен-графика

Дзен-графика — метод создания графических композиций из простых повторяющихся линий, которые пересекаются друг с другом в сложном узоре. Они создаются на небольших листах бумаги за 15-20 минут непрерывного рисования — отвлекаться нельзя. Это упражнение учит, как схоранять внимание на одном деле.

Национальный день без гаджетов

The National Day Of Unplugging проходит ежегодно в начале марта с 2010 года. Его организует американское движение Sabbath Manifesto. Суть в том, чтобы сутки не выходить в интернет и не пользоваться мобильными устройствами. Никаких айфонов, айпедов, Фейсбука, Твиттера, ВКонтакте, статей из Покета, почты и других прелестей повседневной жизни. В этом году я пропустил это событие, но в следующем присоединюсь — в 2018 году день без гаджетов пройдёт 3 марта.

Советы на практике

Это правда работает. Когда методично, не отвлекаясь, решаю задачи одну за другой — успеваю сделать больше.

Rescue Time говорит, что за меньшее время я успел сделать больше.

Год назад после «Сделай это завтра» Форстера отключил кучу уведомлений в приложениях и периодически выключаю звук на телефоне, когда нужно хорошенько поработать. Мой самый любимый режим на Макбуке — Do not disturb.

Не выхожу из него.

Как концентрируюсь на работе

  1. Беру задачу из списка на день и прикидываю, сколько времени готов посвятить первой итерации.
  2. Завожу таймер на 20, 25 или 45 минут.
  3. Выключаю звук на телефоне.
  4. Иногда ещё запускаю приложение Forest, чтобы посмотреть в конце дня, сколько деревьев посадил.
  5. Работаю.
  6. После звонка будильника отвлекаюсь и решаю, продолжить эту задачу или взяться за новую.

Почитайте: книга на сайте МИФа.

2017   книги

Seth Godin, “The Dip”

В последние три года у меня было несколько сложных проектов. В процессе они казались настолько неподъёмными, что хотелось отказаться, остановиться и уйти. Но потом я вспоминал, сколько сил и времени уже вложил в них и чего хотел добиться. Это помогало решить, что нет, бросать нельзя — лучше довести хотя бы текущий этап до конца, получить результат, а уже после подумать и решить, как быть дальше.

Сет Годин в «The Dip» пишет именно про такие моменты спада, когда хочется отступить.

Астрологи объявили год Сета Година.

Коротко: отступать нужно правильно: распределять ресурсы, не бросать, а завершать — доводить до результате, затем фокусироваться на приоритетах и целях.

Сет считает, что отказываться от проекта, когда переживаешь упадок и разочарование, — плохая идея. Если бросишь всё сейчас, то зря потратишь время и силы, которые уже вложил. И станешь serial quitter — так и будешь бежать от сложностей. Даже если проект захватывающий, моменты эмоционального подъёма и энтузиазма проходят. Профессионализм в том, чтобы не бросать работу, даже когда очень хочется: добейся первого результата, только затем принимай решение.

Quit or be exceptional. Average is for losers.

Чтобы было проще, Сет предлагает такую стратегию: заранее запланировать точки, когда можно остановиться и отказаться от проекта.

Обсуждаю с коллегами скорый запуск супер-мега-крейзи-диджитал продукта. Но я сомневаюсь: и аудитория целевая слишком размытая, и гипотезы рассыпаются на третьем вопросе, и к политике конфиденциальности журналисты придерутся. Договариваемся начать со стратегии продвижения, которую я обещаю показать через две недели — это моя первая контрольная точка. Если на этом этапе вопросов не становится меньше, команда не помогает с принятием решения, то сразу предупреждаю, что переключусь на другой проект.

Согласен, это не всегда возможно, но мысль выглядит интересно.

Хайлайты о подходе к работе

  1. Anyone who is going to hire you, buy from you, recommend you, vote for you, or do what you want them to do is going to wonder if you’re the best choice. Best as in: best for them, right now, based on what they believe and what they know. And in the world as in: their world, the world they have access to.
  2. The fact that something is difficult and unpredictable works to your advantage. Because if it were any other way, there’d be no profit in it. The reason people bother to go windsurfing is that the challenge makes it interesting. The driving force that gets people to pay a specialist is that their disease is unpredictable or hard to diagnose. The reason we’re here is to solve the hard problems.
  3. Our parents and grandparents believed you should stay at a job for five years, ten years, or even your whole life. But in a world where companies come and go—where they grow from nothing to the Fortune 500 and then disappear, all in a few years—that’s just not possible.
  4. When was the last time you heard about someone who stuck with a dead-end job or a dead-end relationship or a dead-end sales prospect until suddenly, one day, the person at the other end said,“Wow, I really admire your persistence; let’s change our relationship for the better”? It doesn’t happen.

Buy “The Dip” in original — Amazon.
Русский перевод — «Яма» на «Читай-городе».

2017   книги

Rick Hanson, “Buddha’s Brain”

Так совпало, что эту книгу прочитал летом в отпуске. Рик Хансон рассказывает, как с помощью сознания изменить мозг, чтобы принести больше пользы и счастья себе и окружающим. Понравилось, что буддизм, медитация и прочие традиционно не научные вещи объясняются с точки зрения нейробиологии и нейрофизиологии.

Коротко: дышите правильно и тренируйте сострадание к себе. Мелкие, но ежедневные действия приведут к большим изменениям — именно так вы построите новые структуры нервной системы.

Хансон написал отдельную главу про отношения. Хайлайты на английском:

— In relationships, it typically takes about five positive interactions to overcome the effects of a single negative one.

— Inescapable physical or mental discomfort is the first dart of existence. But then we add our reactions to them—second darts, the ones we throw ourselves. Most of our suffering comes from second darts. Second darts often trigger more second darts through associative neural networks and create vicious cycles: your second-dart reactions trigger reactions from the other person, which set off more second darts from you, and so on.

— Focus on the future, not the past. Most quarrels are about the past: what happened, how bad it was, who said what, how it was said, extenuating circumstances, and so on. Instead, try to agree about how things will be from now on. Be as clear as possible. If it helps, write it down. Tacitly or explicitly, you are making agreements with each other that should be taken as seriously as commitments at work.

Как тренировать и поддерживать осознанность

Рик Хансон советует:

  1. Сбавьте обороты.
  2. Меньше болтайте.
  3. Откажитесь от многозадачности: делайте одно дело за раз.
  4. Следите за дыханием.
  5. Когда вы с кем-то рядом, расслабьтесь и не отвлекайтесь на раздражители.
  6. Используйте телефонный звонок, стакан воды и другие повседневные действия как напоминалки о целях и том, что важно для вас.
  7. Упрощайте жизнь: отказывайтесь от небольших удовольствий ради достижения больших целей.

В Buddha’s Brain перечисляется много техник медитации. Раньше я никогда не пробовал медитировать, шавасана на занятиях по йоге не в счет. А из книги узнал про упражнение диафрагмальное дыхание — плюс в том, что его удобно делать где и когда угодно: за рабочим местом, сидя в автобусе, перед сном на кровати.

— Breathe in such a way that your inhalation and exhalation are the same duration; for example, count one, two, three, four in your mind while inhaling, and one, two, three, four while exhaling.

— At the same time, imagine or sense that you’re breathing in and out through the area of your heart.

— As you breathe evenly through your heart, call to mind a pleasant, heartfelt emotion such as gratitude, kindness, or love—perhaps by thinking about a happy time, being with your children, appreciation for the good things in your life, or a pet. You can also imagine this feeling moving through your heart as part of the breath.

Книга на сайте Рика Хенсона.

2017   книги
Earlier Ctrl + ↓