Прочитал «Делегирование» Александра Фридмана
Полное название книги — «Делегирование: результат руками сотрудников».
Мне она показалась очень интересной. С одной стороны, в ней не то чтобы много менеджмент-откровений. С другой стороны, она построена на здравом смысле, опыте и рассказывает о разных сторонах этой компетенции.
Если вы только начинаете свой менеджерский путь и постоянно ловите себя на мысли «Проще самому» (или «Проще самой»), то прочтите её: она маленькая, и если не делать задания, то чтение не займёт больше 4–5 вечеров.
Ниже собрал цитаты, которые показались наиболее ценными: сначала — несколько отдельных блоков, потом уже разное вперемешку.
4 уровня делегирования
В системе корпоративного управления можно выделить 4 уровня делегирования:
- Распределение корпоративных функций между структурными единицами, находящимися в прямом подчинении руководителя. Закрепляем это распределение документов «Функции подразделения».
- Распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Закрепляем это документов «Функции должности» — за что конкретный сотрудник отвечает в принципе. Здесь должны быть все постоянные обязанности конкретного сотрудника.
- Поручение сотруднику выполнения постоянных заданий. Формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Закрепляем это дополнением к должностной инструкции и даем ссылку на соответствующий бизнес-процесс.
- Делегирование конкретному сотруднику или группе разового задания.
Если в компании должны образом не выстроены первые 3 уровня, то возникнет много проблем, среди которых:
- На 4 уровень будет смещена неподъёмная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько диспетчированием.
- Разовые поручения будут создавать обстановку постоянных авралов и не способствует качественному выполнению заданий.
- У сотрудников будут подавлены инициативность и ответственность, вместо проактивной работы они будут сидеть и ждать очередного аврала.
О делегировании экспертам
Делегируя экспертам, лучше поменьше утверждать и побольше спрашивать. Например, попросите эксперта предоставить агрументацию его предложений в письменном виде — это помогает специалисту лучше все обдумать и отнестись к делу более ответственно. А если речь идёт об особенно сложных вопросах, обратитесь за экспертным мнением к специалисту за пределами компании.
Миф о «раскрывающей нагрузке»
Некоторые руководители убеждены: чтобы раскрыть человека, нужно подвергнуть его очень суровому испытанию.
Предположим, у меня 2 спортивный разряд, а вы хотите, чтобы я стал мастером спорта, и для этого даете мне нагрузку мастера спорта. Риторический вопрос: действительно ли я быстро стану мастером спорта или у меня ничего не получится, а, возможно, я еще что-нибудь растяну или сломаю?
С интеллектуальными заданиями ровно такая же история. Если руководитель предоставил сотруднику информацию в формате задачи (когда описываем результат и нужные действия для его достижения), то при развитии лучше начинать со следующего уровня — с передачи информации в формате результата (когда описываем параметры цели работы и предстоящего результата, что нужно получить в итоге). А не тащить сотрудника через ступеньку.
При этом следует объяснить сотруднику свои намерения: формат изменен, так как я считаю правильным развивать вашу квалификацию.
Триада принципов по работе с препятствиями
- Не бойся сообщить о препятствиях.
- Бойся умолчать о препятствиях.
- Бойся создать препятствие.
«Розовая обезьяна»
Так называют задание, которое сотрудник выполнил, но не так, как следовало. Речь идет не о перфекционизме, а об отклонениях от нормы: e. g. на договоре не поставлен номер, или его текст плохо отредактирован — в общем вроде как «мелочь». Руководителю бывает проще исправить такое самому или закрыть на это глаза, списывая всё на человеческий фактор.
Но ведь речь идёт о параметрах работы, которые нужно и можно соблюдать. В таких случаях руководитель либо пренебрегает нормой и принимает результат в том виде, в котором он был передан сотрудником. Либо доводит его до нормы, делая то, что должен был сделать сотрудник.
То есть руководитель либо работает за подчиненных (дорабатывает), либо снисходительно относится к попыткам сотрудников снизить требования к результату. Но нельзя быть снисходительным к тому, что сотрудник мог сделать и не сделал. Можно быть терпимым к разовой оплошности, но нельзя быть терпимым к систематическому небрежному отношению к работе.
Про мессенджеры
- «Когда руководители спамят в чатике идеями и задачами, это можно считать попыткой „припарковать“ её — это связано с боязнью упустить пришедшую в голову мысль».
- «Продолжительное обсуждение сложных вопросов без визуального контакта снижает качество взаимодействия, одновременно повышая вероятность проявления раздражения и деструктивного поведения».
Метод 7С для подготовки информации
7 составляющих информации, которая может понадобиться сотруднику для исполнения задания:
- Суть.
- Смысл.
- Соответствие (и ограниченич).
- Способы.
- Снаряжение.
- Связи.
- Согласование.
Это срочно!
В менеджменте должна существовать табуированная лексика. Так не стоит постоянно употреблять фразы «Это срочно!», «Как можно быстрее!» — не оговаривая изменения приоритетов и не договариваясь ни о сроке начала задания, ни о сроке его выполнения. Меня искренне восхищают такие диалоги:
Руководитель: — Это нужно сделать срочно!
Подчиненный: — Понял, сделаю!
Мне интересно: а о чём эти двое только что договорились? У меня в календаре, например, нет даты «срочно», а у вас?
Чтобы правильно делегировать срочную работы, можно сказать: «Александр, это задание имеет наивысший приоритет. Пожалуйста, проанализируйте, в какие кратчайшие сроки это можно сделать, если отложить остальные дела. И представьте мне список дел, которые придется перенести, и новые сроки их выполнения». Да, эта фраза длиннее, чем команда «Это нужно срочно», и для её произнесения потребуется на 15 секунд больше, но стоит ли так экономить время?
***
Отдельные цитаты
«Я предлагаю рассматривать execution-подход как „трансмиссию‘: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. Так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления».
«Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на её переделку время находится».
«Проинформировать — не значит согласовать: когда нужно проинформировать, нужно просто уведомить о факте и его причинах, но не ждать при этом какого-то OK или неOK».
«Мне кажется, что не очень профессиональные руководители слишком многого хотят от подчиненных: по их мнению, подчиненные сами должны решать, когда соблюдать правила, а когда их нарушать. Но никаких критериев, позволяющих отделить первые ситуации от вторых, руководители им не дают. В итоге сотрудников сначала наказывают за то, что они „не хотят думать‘, а потом за то, что они думают — именно тогда, когда этого как раз и не надо было делать».
«Первый вопрос, на который должен ответить себе сотрудник, прежде чем обратиться к руководителю с проблемой — это „В чем заключается проблема?‘»
«Попросите сотрудников всегда записывать ключевую информацию о полученных заданиях». Это очень похоже на бюрошное понимание задачи.
И классный анекдот:
