В последние три года у меня было несколько сложных проектов. В процессе они казались настолько неподъёмными, что хотелось отказаться, остановиться и уйти. Но потом я вспоминал, сколько сил и времени уже вложил в них и чего хотел добиться. Это помогало решить, что нет, бросать нельзя — лучше довести хотя бы текущий этап до конца, получить результат, а уже после подумать и решить, как быть дальше.

Сет Годин в «The Dip» пишет именно про такие моменты спада, когда хочется отступить.

Астрологи объявили год Сета Година.

Коротко: отступать нужно правильно: распределять ресурсы, не бросать, а завершать — доводить до результате, затем фокусироваться на приоритетах и целях.

Сет считает, что отказываться от проекта, когда переживаешь упадок и разочарование, — плохая идея. Если бросишь всё сейчас, то зря потратишь время и силы, которые уже вложил. И станешь serial quitter — так и будешь бежать от сложностей. Даже если проект захватывающий, моменты эмоционального подъёма и энтузиазма проходят. Профессионализм в том, чтобы не бросать работу, даже когда очень хочется: добейся первого результата, только затем принимай решение.

Quit or be exceptional. Average is for losers.

Чтобы было проще, Сет предлагает такую стратегию: заранее запланировать точки, когда можно остановиться и отказаться от проекта.

Согласен, это не всегда возможно, но мысль выглядит интересно.

Хайлайты о подходе к работе

1. Anyone who is going to hire you, buy from you, recommend you, vote for you, or do what you want them to do is going to wonder if you’re the best choice. Best as in: best for them, right now, based on what they believe and what they know. And in the world as in: their world, the world they have access to.
2. The fact that something is difficult and unpredictable works to your advantage. Because if it were any other way, there’d be no profit in it. The reason people bother to go windsurfing is that the challenge makes it interesting. The driving force that gets people to pay a specialist is that their disease is unpredictable or hard to diagnose. The reason we’re here is to solve the hard problems.
3. Our parents and grandparents believed you should stay at a job for five years, ten years, or even your whole life. But in a world where companies come and go—where they grow from nothing to the Fortune 500 and then disappear, all in a few years—that’s just not possible.
4. When was the last time you heard about someone who stuck with a dead-end job or a dead-end relationship or a dead-end sales prospect until suddenly, one day, the person at the other end said,“Wow, I really admire your persistence; let’s change our relationship for the better”? It doesn’t happen.

Buy “The Dip” in original — Amazon.
Русский перевод — «Яма» на «Читай-городе».

Так совпало, что эту книгу прочитал летом в отпуске. Рик Хансон рассказывает, как с помощью сознания изменить мозг, чтобы принести больше пользы и счастья себе и окружающим. Понравилось, что буддизм, медитация и прочие традиционно не научные вещи объясняются с точки зрения нейробиологии и нейрофизиологии.

Коротко: дышите правильно и тренируйте сострадание к себе. Мелкие, но ежедневные действия приведут к большим изменениям — именно так вы построите новые структуры нервной системы.

Хансон написал отдельную главу про отношения. Хайлайты на английском:

Как тренировать и поддерживать осознанность

Рик Хансон советует:

1. Сбавьте обороты.
2. Меньше болтайте.
3. Откажитесь от многозадачности: делайте одно дело за раз.
4. Следите за дыханием.
5. Когда вы с кем-то рядом, расслабьтесь и не отвлекайтесь на раздражители.
6. Используйте телефонный звонок, стакан воды и другие повседневные действия как напоминалки о целях и том, что важно для вас.
7. Упрощайте жизнь: отказывайтесь от небольших удовольствий ради достижения больших целей.

В Buddha’s Brain перечисляется много техник медитации. Раньше я никогда не пробовал медитировать, шавасана на занятиях по йоге не в счет. А из книги узнал про упражнение диафрагмальное дыхание — плюс в том, что его удобно делать где и когда угодно: за рабочим местом, сидя в автобусе, перед сном на кровати.

Книга на сайте Рика Хенсона.

Книга помогает расслабиться и напоминает, что работа с мудаками — осознанное решение. Либо вы уживаетесь с неприятными коллегами и клиентами ради интересной задачи, значимого проекта, новых возможностей, большого вознаграждения и далее по списку. Либо ищете проекты, в которых вся команда по душе.

Автор книги Роберт Саттон преподает менеджмент, инженерное дело и организационное поведение в Стэнфорде, а также изучает поведение лидеров и руководителей. В «Не работайте с мудаками» он пишет о достаточно очевидных вещах, но подкрепляет эти факты данными исследований.

Коротко: избавляйтесь от мудаков в коллективе, но не превращайте команду в кружок неженок, которые впадают в депрессию от каждого замечания или критики.

Хайлайты

1. Арик Пресс, главный редактор журнала American Lawyer, призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: „Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников“? И если ответом будет „из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час‘, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».
2. В определенных условиях каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, — когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом.
3. Ненависть и неудовлетворенность работой, провоцируемые мудаками, также имеют свою цену, дополняющую издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Исследование Теппера показало, что руководители, травящие своих сотрудников, уничтожают их лояльность организации. Другие ученые не раз демонстрировали, что плохое обращение с людьми вызывает недовольство местом работы, убивает желание и готовность трудиться сверхурочно, проявлять инициативу. Однако, когда они чувствуют поддержку и испытывают удовлетворение от своей работы, история совершенно другая.
4. Исследование Шарлотт Райнер (Великобритания) показало, что с работы в итоге увольнялись почти 25% «объектов» травли и 20% свидетелей. Таким образом, мудаки не только травмируют своих непосредственных жертв — их безнравственные методы способны испортить кровь всем в организации, в том числе им самим, погубить их собственную карьеру и репутацию.
5. Дж. Дж. Лайонс, исполнительный продюсер Apple Box, отвечал отраслевым журналам: «Мы любим окружать себя приятными людьми — и внутри и извне. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с мудаками».
6. Ник Хорнби: «Один из немногих советов, который я хотел бы дать молодому поколению, — вы можете уйти». Хорнби имел в виду скучные концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни.

O внутренних коммуникациях

Особенно понравилась эта история, которая показывает, как важны для компании и командного духа хорошие внутренние коммуникации и эмпатия:

Книга на сайте МИФа.

В декабре прошёл мастер-класс Сета Година «Value Creation». Он учит, как строить работу на более глубоком уровне и с помощью правильных вопросов создавать продукты, которые действительно понравятся людям. Вопросы можно наложить на рабочие и личные проекты или даже адресовать себе как профессионалу. Они заставляют задумываться, копать глубже, искать неочевидные ответы — а значит растёт вероятность, что следующий проект получится более ценным и полезным.

По сути, ответы на эти вопросы — основательное маркетинговое исследование, которое нужно делать для каждого продукта. Но как показывает практика, многие команды пренебрегают этим.

Для прохождения курса Сет рекомендует скачать рабочую тетрадь и выполнять задания к каждой лекции. В курсе 19 лекций, каждая длится две-три минуты — чтобы посмотреть все, уйдёт не больше 40 минут. Но чтобы пройти курс, потребуется больше времени: с учётом заданий из рабочей тетради у меня ушло шесть часов.

В конце курса Сет Годин завещал pay it forward and teach the next person what you’ve learned. Я перенёс вопросы из лекций и рабочей тетради в Гугл-док. Планирую использовать этот список для каждого следующего проекта. И вам рекомендую. Только учтите: нужно отвечать на каждый вопрос — пропускать нельзя.

Купите курс на Udemy ($95), советую — Seth Godin’s Value Creation Master Class at Udemy.

Прочитал книгу про уборку — как водится, она больше о мировоззрении и отношении к жизни, чем о мытье полов и посуды. Мне понравилось, потому что я зануда и сторонник идеи «Порядок в доме — порядок в голове».

Автор книги Мари Кондо очень популярна в родной Японии и в США — участвует в телешоу, консультирует и рассказывает о собственном методе наведения порядка «КонМари». У него даже есть фанатский канал на YouTube — Tidy up with KonMari — за которым следят 20 тысяч человек. Я их понимаю: легко залипнуть над всеми этими роликами по организации хаоса во что-то упорядоченное. Вот New York Magazine показывает, как Мари Кондо складывает нижнее белье (ШОК! СКАНДАЛ!):

Собрал несколько правил из книги, которые показались самыми ценными:

• Убираться нужно редко и быстро: не больше пары часов раз в неделю. На генеральную уборку после переезда или ремонта имеет смысл потратить больше времени.
• У каждой вещи в доме должно быть своё место. Взял что-то — положи туда же. Если избавиться от хлама и следовать этому правилу, то наводить порядок проще.
• Обычно я убираюсь в каждой комнате по очереди, и натыкаюсь на одни и те же вещи. Мари Кондо советует убираться по принципу категории — одежда, книги, бумаги, посуда. Так быстрее.
• Ноутбуки, блокноты и документы лучше ставить на книжную полку, а не складывать друг на друга.

• Одежду и прочие вещи нужно сворачивать в прямоугольники и тоже хранить «стоя». Я не достиг такого дзена: моя одежда в прямоугольниках, но пока лежит.
• Главный принцип — исключайте (disregarding). Если вещь не вдохновляет вас (doesn’t spark joy), от неё нужно избавиться.

Иллюстрированный гид по методу «КонМари» от редакции Goop.

Книга в русском переводе на ЛитРесе.

В этом году прочитал несколько книг о переговорах. Больше всех понравились «Дизайн — это работа» Майка Монтейро и «Сначала скажите „Нет“» Джима Кэмпа. Там много правил, которые удивляют, но выглядят разумно. И мне стало интересно, как выглядит человек, который использует все эти правила в жизни.

И недавно мы с коллегами общались с одной зарубежной компанией L по поводу платформы для онлайн-стриминга. Чувствовалось, что у команды за плечами море тренингов по продажам и тонны книг по переговорам. Но уже на второй онлайн-встрече мы поняли, что не будем с ними работать. По-моему, отличный пример, как сделать всё по правилам и завалить результат.

Выясняли нашу боль и задавали открытые вопросы

Мы начали разговор с того, что прислали команде L перечень технических требований. Ребята в ответ позвали нас на Скайп-звонок, где прошлись по каждому пункту: уточняли, расшифровывали, поясняли.

Они полтора часа расспрашивали нас: зачем нужен стриминг, какую задачу мы хотим решить с его помощью, как представляем процесс, что собираемся делать потом. После каждого ответа они проговаривали видение и возможные решения. Ребята повторяли, что на одной стороне с нами, и за стриминг можно не волноваться — они профессионалы, всё решат.

Правда ребята перестарались и настолько прониклись нашей болью и видением, что мы чувствовали себя, как на спектакле. И это стало надоедать уже на втором звонке

Формировали повестку

После каждого Скайпа команда L присылала письмо, где подробно перечисляла: что обсудили, до чего договорились, что будет на следующей встрече. И правда — на звонках не было никаких сюрпризов.

Всё бы хорошо, но как только мы поняли, что наши запросы реальны, мы хотели услышать хотя бы примерную цену. А ребята продолжали уточнять технические требования и задавать открытые вопросы. Поймал себя на мысли, что третьего звонка не хочется.

Вели переговоры с принимающими решение

Команда L попросила присутствовать на первом звонке тех, кто отвечает за проект. Они сделали это вежливо и аккуратно: будет куча специфических вопросов, которые лучше решать сразу. Поэтому с нашей стороны в звонках участвовали те люди, которые принимали решение по платформе и собирались защищать его перед топ-менеджерами и финансистами.

Тянули с ценой

Мы сразу просили назвать примерную цену: плюс-минус километр нас бы устроил. Мы планировали подобный проект впервые, поэтому ожиданий по цене у нас не было. Хотелось услышать условия подрядчика, чтобы понять, стоит ли вообще дальше работать в этом направлении.

Команда L старалась просчитать максимально точную цену, на что ушло 10 дней и четыре встречи по Скайпу. А потеряли они нас уже после второй.

Видимо, ребята забыли о правиле Монтейро:

Назовите приблизительную цену как можно раньше: не страшно, если разбег слишком широкий — 50—200 тысяч рублей.

Что бы сработало с нами

А с нами сработал бы метод прогрессивного джипега: от общей картины к деталям, уточняя условия с каждым шагом. Так мы все сэкономили бы 10 дней.

Прочитал книгу Джима Кэмпа «Start with No» про переговоры. Кэмп против идеи win-win — по его мнению, невозможно заранее предугадать, что сделка устроит обе стороны. Вместо этого он рекомендует определить цель переговоров, перевести её на язык оппонента, внятно донести и прийти к решению.

Собрал гигиенический минимум для переговорщика по Кэмпу.

Сформулируйте миссию

Не начинайте переговоры, пока у вас нет четкой миссии, которая сформулирована в мире оппонента. Миссия — намерение, с которым вы идёте на переговоры. Она влияет на каждый последующий шаг, решение, реплику. Без миссии вы не поймёте, идут ли переговоры в нужном направлении, или вы всё уже завалили.

Кэмп предлагает такую формулу для миссии: помочь оппоненту увидеть и понять, что преимущества [предложения или продукта, который вы представляете,] сделают жизнь другой стороны легче и приятнее.

Деньги никак не связаны с миссией. «Заработать 100 миллионов долларов» — хреновая миссия для переговоров.

Найдите боль оппонента

Разберитесь, в чем настоящая боль другой стороны. Чего они действительно хотят? Почему они не согласны с вашим предложением? Если вы не узнаете, что болит, то не сможете вылечить и перейти на следующий уровень. Чем яснее вы понимаете боль оппонента, тем легче вести переговоры.

Никаких предположений и ожиданий — только яркая картина боли оппонента. Этот образ вы собираете исключительно из фактов и ответов на открытые вопросы. Для всего остального — чистая доска: вы не Ванга и не знаете наверняка.

При этом заботьтесь о собеседнике и старайтесь, чтобы во время переговоров он чувствовал себя комфортно. Кэмп настаивает, что только одна сторона может «быть в порядке» — и это не вы.

Установите бюджет

Оцените бюджеты: сколько времени, энергии, денег и эмоций вы готовы потратить, чтобы прийти к цели. Постарайтесь разобраться, сколько готов инвестировать оппонент. А дальше, как с финансовым планированием: следите за бюджетом и расходами другой стороны, не тратье лишнего, не вкладывайте больше без веской причины. Бюджет прямо влияет на выбор решений.

Кэмп советует максимум времени тратить на действия, которые непосредственно приводят к результату — payside activity. Если шаг приближает вас к исходу переговоров только косвенно, но требует дополнительного времени или трат — стоит остановиться и подумать, как вернуться к предыдущему этапу. Чем больше времени, энергии, денег и эмоций требуется, тем дороже переговоры.

Переходите от эмоций к решениям

Переговоры и решения основаны на эмоциях. Не бойтесь ответа «Нет» — с этого всё начинается, вы переходите к решению. Как только вы услышали «Нет» — настало время поработать с реальной болью и задавать вопросы.

Запомните: «Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — ни о чем.

Задавайте вопросы

Как только вы определили боль, создавайте образ её лечения — видение — и транслируйте его другой стороне. Для этого задавайте открытые вопросы — они начинаются со слов «как», «что», «почему», «когда». Они помогут выявить симптомы и разобраться с лечением.

Миссия — причина, по которой вы начинаете переговоры, то видение — результат, сформулированный в мире другой стороны.

Вопросы — единственное, что вы говорите на переговорах. В остальном вы молчите и слушаете другую сторону.

Самая лучшая презентация в жизни — та, которую ваш оппонент никогда не увидит.

Следите за поведением

Кэмп советует сосредоточиться не на результате, а на средствах его достижения. Результат вы всё равно не предугадаете, а проконтроливать движение к нему можно. Поэтому не пускайте процесс на самотёк, мечтая о конечной цели. Лучше следите за своими действиями и поведением, выравнивайте их согласно миссии и видению. Средства — единственное, что стоит контролировать.

Узнайте, кто принимает решение

Выясните, кто принимает решение на стороне оппонента, и ведите переговоры только с этим человеком. Если ваш собеседник не влияет на результат, вы тратите время. Постарайтесь добраться до того, кто отвечает за исход переговоров. Но не обижайте посредника — из него получится полезный союзник.

Готовьте повестку и фоллоуапьте

Каждый новый шаг фиксируйте повесткой. Не звоните и не пишите email, пока не определили и не записали повестку — зачем и почему вы это делаете. Нет повестки — нет действия.

После встречи пишите краткий итог — соглашение, о чем договорились. Каждый пункт этого письма проговорите, проясните и подтвердите как минимум трижды. И только затем двигайтесь к следующему шагу и повестке.

---

Хотя советы в книге выглядят немного нудно, кажется, что они действительно помогут лучше договариваться. Надеюсь, в виде списка мне будет проще использовать рекомендации и проверить, насколько они жизнеспособны. А вы почитайте — там много крутых техник и советов: Амазон.

Скопировать технологии Airbnb или YouTube не так сложно, как собрать такие же огромные сообщества арендодателей и создателей видео. Бизнес этих компаний построен на новом софте, но их ценность в другом: они — ценные посредники, которые помогают пользователям взаимодействовать и обмениваться услугами.

В книге “Platform Scale” предприниматель и бизнес-консультант из Сингапура Сангит Пол Чодри описывает сдвиг в бизнес-архитектуре — компании движутся от традиционных «труб» к платформам. Раньше фирме было достаточно создать продукт, выпустить его и предложить потребителям — Чодри называет это линейным движением ценности по «трубе».

Платформенный бизнес не создает конечную ценность для потребителя — он объединяет производителей и потребителей в экосистему, в которой им удобно обменивать товар на оплату. Так работают Airbnb, Uber, YouTube, Instagram. При этом пользователи платформы могут играть обе роли по очереди: человек публикует видео на YouTube и смотрит ролики других авторов.

Зарубежные специалисты называют это connection economy.

Технологии уже поглотили медиа, телеком-отрасль, профессиональные услуги и ритейл. Они постепенно объединяются с банковской сферой, здравоохранением, образованием и транспортной отраслью. Но несмотря на очевидный слом, многие традиционные бизнесы продолжают видеть в интернете лишь один из каналов сбыта.

Сангит Пол Чодри ведет блог Platformed Strategy, в котором рассказывает о стратегиях развития стартапов, выбравших платформенную модель.

Хайлайты

— Основатели Интстаграма поняли важность экосистем и сообществ. Поэтому первым наемным сотрудником стал не инженер, дизайнер или маркетолог, а коммьюнити-менеджер Джош Ридел, который управлял растущим сообществом фотографов-любителей.

— Pinterest, Airbnb, Uber, Twitter и другие лидирующие платформы создают сценарии поведения, которые не существовали раньше. Для этого они вознаграждают желаемые действия и затрудняют нежелательные.

— Стартап не сможет масштабировать платформу исключительно с помощью маркетинга, PR, Growth-Hacking или решения проблем привлечения и удержания пользователей. В центре архитектуры продукта должны быть драйверы развития, зацепки и мотиваторы для пользователей, которые помогут поддерживать высокий уровень вовлеченности производителей и потребителей.

— Разумнее беспокоиться о модели, которая побудит присоединиться к платформе более важную часть пользователей: потребителей или производителей.

Принципы платформенного бизнеса

• Экосистема играет роль производственного цеха и системы снабжения.
• Эффект сетевой выгоды стал драйвером для роста и масштабирования.
• Данные — новой валютой.
• Комьюнити-менеджмент — эйчаром.
• Управление ликвидностью соответствует управлению запасами.
• Курирование и репутация заменяет контроль качества.
• Пользовательские сценарии — новые воронки продаж.
• Распространение — теперь цель.
• Behavior design — новая программа лояльности.
• Наука о данных — новая оптимизация бизнес-процессов.
• Отзывы общественности — теперь комиссия с продаж.
• Алгоритмы — единственные факторы, влияющие на принятие решений.
• Непрерывная кастомизация стала по сути исследованием рынка.
• Plug-and-play — модель развитие бизнеса.

Название книги звучит провокационно, но соответствует содержанию. Марк Форстер, американский тайм-менеджер и автор теорий по личной организации, в самом деле советует отложить дела на завтра. Нужно только следовать правилам, чтобы действительно управлять временем, справляться с задачами и оставаться продуктивным.

Как всё успеть, откладывая на завтра

1. Собрать непрочитанные email, домашние дела, открытые задачи и другие «хвосты» в один список и убрать с глаз долой.
2. Записывать задачи, которые валятся за день, и браться за них только на следующий день. Схожие дела выполнять пачкой: ответить на письма, позвонить, подписать документы. Главное — закрыть весь дневной список заданий.
3. Важно записывать каждую задачу — даже ответ коллеге в Скайпе. Если задание срочное и не терпит до завтра, так и быть — фиксируем и разбираемся с ним, но только в промежутке между задачами из списка на день.
4. Каждый день первым делом расчищать «хвосты»: не обязательно все сразу, можно этапами. Когда завал разобрали, находим другое занятие  —  привычку или проект  — и начинаем день с него, чтобы поставить на поток.

Чтобы приспособиться к системе Марк рекомендует техники

• Работай над видением. Постоянно спрашивай себя, что и зачем делаешь, насколько это важно и как повлияет на жизнь. Если действие не приносит пользу и противоречит целям, откажись от него и освободи время для чего-то более важного.
• Скажи нет многозадачности. Фокусируешься на каждой задаче и не отвлекаешься на другие, пока работаешь над ней. Одно дело за раз, часто и по-немногу.
• Установи границы. Выдели час на текст, два часа на отчёт — и переключайся, как только время истекло. Границы подходят и для выбора дел. Взял задачу — отказался от других. Нельзя полночи тусить в баре и следом вставать в шесть утра на йогу в парке: придётся выбрать.
• Пиши закрытые списки. Не добавляй новые дела в готовый список на день, распредели их на следующие.
• Борись с хаотичностью. Не доверяй задачам, которые создают много шума. Когда коллеги просят бросить всё и тушить пожар, в 90 % случаев они сами проебали сроки, не подумали о других отделах и неправильно спланировали время. Это не твоя проблема. Пожар — задача, которую не сделали вовремя, потому что тушили другой пожар. Правило не работает для пожарников, санитаров скорой и сотрудников службы спасения.
• Берись за несрочные задачи в первую очередь. Дела-молчуны обернутся катастрофой, если забивать на них.

A pseudo-emergency is one that is an emergency only because you have not done it earlier.

• Контролируй. Ведёшь проект или коллега пообещал помочь с данными для текста — контролируй. Фоллоу-ап — наше всё.
• Берись, а не интересуйся. В увлечениях нет ничего плохого. Но до конца люди доводят только те дела, за которые отвечают. Разберись, на что готов подписаться, а на что забивать.

В жизни

Советы выглядт любопытно, но не все пока применимы к моей жизни. Не придумал ситуацию, в которой пригодится такой завет Марка:

День 1: Получаешь письмо.
День 2: Читаешь его, но не октрываешь приложенный файл.
День 3: Берёшься за вложение.
День 4: Если не закончил с ним, дочитываешь.

Тайм-менеджмент — близкая мне тема, поскольку дел хватает, а времени нет. Хочу качать навыки, больше успевать, учиться новому — Coursera, Главред, велосипед. Ещё бы находить время на готовку и прогулки на воздухе с родными и друзьями. Год назад понял, что выгляжу, как дровосек из анекдота про тупую пилу: «Я так занят, что мне некогда жить».

В январе узнал о 12-недельном годе. Если коротко: составляешь список целей на 12 недель, разбираешься, что нужно сделать для их достижения, разбиваешь на этапы. Так проступают планы на месяц, неделю и день — появляется расписание.

С днём сложнее всего — всегда находятся дела, не вошедшие в приоритеты на 12 недель. Система Форстера пришлась кстати. От части задач отказался совсем: под нож попало много рутины, приносившей в лучшем случае 20 % результата. Отключил email-уведомления, вырубаю звук на телефоне, не бросаюсь отвечать на короткие вопросы в мессенджерах, чем, возможно, раздражаю коллег. Но за три недели заметил, что правда успеваю больше.

Самое тяжёлое — случайности. Жизнь в принципе непредсказуема, а у пиарщиков профессия добавляет пару звёздочек сложности: у информационного поля и журналистов своё расписание. Но полагаться только на случайности нельзя: день пропадёт, а по проектам не сдвинешься. Уйти полностью в проекты тоже не выход: хреновый из меня пиарщик, если перестану отвечать журналистам.

Марк предлагает решение. Если утрировать, мозг человека делится на реактивный и рациональный. Реактивная часть отвечает за быструю реакцию: заметишь опасность и спасёшься. Она же заставляет хватать айфон, как только загорится уведомление, и проверять почту каждые пять минут. Рациональный мозг помогает сконцентрироваться, расставить приоритеты и расправиться со сложносочиненными задачами. Чтобы управлять временем, нужно усилить рациональный мозг и контролировать реактивный.

Коммуникатор иногда должен быть реактивным: хороший комментарий или удачная колонка — часто последовательность случайностей и реакций. Поэтому я закладываю время на реактивную работу, когда составляю закрытый список на день. Не пригодилось — не страшно: берусь за задачи из плана на завтра.

Считать полезно

Марк говорит, что эффективный работник знает свою пропускную способность (capacity): сколько дел он в состоянии закрыть за день без потери качества. Три недели я считал, сколько минут уходит на каждую задачу. Это муторно, но помогает точнее планировать день: теперь не отвожу на месячный отчёт час, поскольку знаю, что он съест три. А если начнёт капризничать и виснуть уставший ноутбук, то и все четыре.

Если сбиваешься

Бывает, что срываюсь: забываю, ленюсь, тушу пожар, ловлю простуду, лежу под прессом домашних дел. Когда оглядываюсь на накопившийся ком, чувствую, как подступают депрессия и паника. В такие моменты самое главное — выдохнуть и разобраться, что случилось и как этого не допустить в будущем. А потом задать вопрос, с которого Марк рекомендует начинать каждый проект:

What needs to be done now?

«Дизайн — это работа» — сборник практических советов от человека, который наступил не на одни грабли. Основатель дизайн-студии Майк Монтейро работал бесплатно, проигрывал тендеры, избегал договоров, брался за проекты, которые не нравились или меняли цели каждую неделю. Он сотрудничал со стартапами и корпорациями, был фрилансером, исполнителем и руководителем: опыт впечатляет.

Сначала кажется, что книга — о дизайне и агентском бизнесе. Но это такой ход, не верьте: коварный Майк отсекает неправильных читателей. Советы одинаково полезны разработчикам, текстовикам, рекламщикам и электрикам — работают ли они в компании или строят собственный бизнес.

Проверка

— Стыдно обсуждать деньги при устройстве на работу?
— Вы фрилансер, и клиент на первой встрече агрессивно сбивает цену в 10 раз?
— Работодатель за спиной пытается решать ваши задачи без вас?
— Клиент постоянно заставляет конкурировать со штатным сотрудником за работу, на которую нанял вас? Или наоборт — внезапно нанимает агентство заниматься вашей работой?

Если вы ответили «да» хотя бы на один вопрос, читайте книгу.

Книга компактная: короткие главы держат в тонусе — читается быстро. Но в итоге в голове остаётся каша из полезной информации. Чтобы не забыть ключевые мысли и вернуться к ним, выношу их сюда. Плюс пригодится другим товарищам, которые пока не прочли книгу Монтейро и, подозреваю, не прочтут. Серёжа и Данила, кукусики! Рома, привет!

Ищите правильных клиентов и не стройте из себя милаху

Иногда приходится говорить руководителю или клиенту, что он ошибается. Нужно это сделать так, чтобы не выглядеть мудаком — никто не любит работать с мудаками, пусть они выполняют хоть тройной KPI. Но лучше казаться неприятным коллегой, чем молча пропускать халтуру в работе, только чтобы выглядеть милым. Вы на работе, и задача — решать проблемы, а не дружить.

У Майка универсальное правило — придерживайтесь здравого смысла. В книге оно звучит так:

Ведите себя, как человек, на чьё имя не страшно выписать чек на крупную сумму и доверить профессиональную репутацию.

Не с каждой компанией стоит иметь дело. Прежде чем подписаться на проект, спросите себя:

— Даст ли этот работодатель задачу, которую интересно решать?
— Сможете её решить?
— Оплатят ли вашу работу?

Не связывайтесь с теми, кто не уважает вас или ваше ремесло.

Говорите о деньгах

Работа стоит денег. Просите больше, не халтурьте, делайте качественно, не работайте бесплатно. Никто не оценит ваши старания и время, если вы этого не делаете.

Назовите приблизительную цену как можно раньше: не страшно, если разбег слишком широкий — 50—200 тысяч рублей. Убедитесь, что работодатель знает, за что он платит, а за что нет. Объясните, как услуги связаны между собой. Если снижаете цену, убирайте услуги из предложения и объясняйте упущенную выгоду. Клиент хочет платить меньше — и он должен быть готов получить меньше. Раз торгуетесь — торгуйтесь умело.

Не страшно, если результат не нравится заказчику на 100 %:

Клиент однажды попросил меня дать гарантию, и я сказал: «OK, тогда добавьте в контракт, что заплатите бонус, если цели будут достигнуты». На этом разговор о гарантиях закончился.

Работайте с юристом, не жмитесь

Подрядчик без юриста рискует стать волонтером. Чтобы обе стороны одинаково понимали, что значит «сделано», нужен грамотный договор.

Что значит «оплата после завершения»?
— негодует Майк.

Договор — не щит, которым сотрудник отражает каждое возражение заказчика. Не размахивайте договором в миллионе мелких споров, улаживайте их в личной беседе. Так вы построите отношения с работодателем.

Берегите процесс

Вас наняли, чтобы вы решали задачи и потому что видели, как вы справлялись с похожими проектами.

Но работодатели — тоже люди. Им жалко потраченных денег, они хотят скорее увидеть то, что считают результатом, и переживают, что ошиблись. Заказчики страхуются, пытаются контролировать работу и менять ваш процесс. Отнеситесь с пониманием — пусть для вас это и выглядит, как палки в колёса. Но не дайте этого сделать.

Ваши умения и навыки, рабочие привычки и процесс — причина, по которой вы получили работу. Не спрашивайте разрешения делать по-своему. Лучше объясните, почему выбрали именно такую стратегию и как она приблизит к результату. Каждая победа — аргумент в вашу пользу. И следующий раз пройдет легче, Майк обещает.

Личная презентация, а не отправка почтой

Клиент — профессионал. Он знает, как продавать холодильники, строить ракеты или собирать крейзи-миднайт приложение. Но он не обязан разбираться в редактуре или дизайне.

Презентуйте работу лично, отвечайте на вопросы. Объясните, почему выбрали это решение. Напомните о целях и приоритетах. Только учтите: нет функции без причины. Начинайте с причины: Чтобы что?

Составляйте план: встреча без повестки — приглашение каждому участнику поднять любимую тему.

Работайте с отзывами

Научите работодателя давать отзывы. Сэкономьте их время — расскажите, о чём говорить полезно, а на что не обращать внимания. Если обсуждаете идею сайта, рано править порядок блоков. А на финальной презентации маркетинговой стратегии уже поздно добавлять новые продуктовые линейки и пересматривать планы продаж.

Разберитесь, кого стоит слушать: постановщик задачи, комментатор и утверждающий могут оказаться разными людьми.

Правило: привлеките как можно больше людей в начале дискуссии и максимально сократите группу, когда пришло время отзыва.

Работодатель привык к ручному управлению, контролирует каждое письмо, хочет две большие кнопки и не обясняет причин — повод серьёзно поговорить или попрощаться. Не работайте с теми, кто диктует решения, и пресекайте жёсткие предписания, если вы сознательно не выбрали роль марионетки.

Бонус: не со всеми отзывами нужно работать. Теперь вы знаете.

Работайте в команде

Вы должны хорошо знать людей, с которыми работаете. Неважно, кто вы — подрячик или штатный сотрудник: познакомьтесь с коллегами, обменивайтесь мнениями, помогайте друг другу. Но никогда не увеличивайте список согласующих: задавите проект насмерть.

Разделите задачи, договоритесь об ответственности и сроках. Уважайте друг друга. Соперничать за работу, которую уже получили — плохо.

Шпаргалка для ленивых

1. Решайте задачи и не пропускайте халтуру.
2. Выглядеть мудаком — так же плохо, как и няшкой. Придерживайтесь здравого смысла.
3. Не связывайтесь с теми, кто не уважает вас или вашу работу.
4. Говорите о деньгах и не стесняйтесь.
5. Не жмитесь на юриста.
6. Расчехляйте договор только в крайнем случае. Мелкие споры решайте тет-а-тет.
7. Объясняйте, как ваша работа поможет достигнуть целей работодателя.
8. Презентуйте проект лично и работайте с отзывами.
9. Познакомьтесь с коллегами и работайте в команде.
10. Чем меньше согласующих, тем лучше.

Десерт

Место для хорошей цитаты. Скоро во всех бизнес-пабликах страны:

Когда вы говорите, что клиент «не понимает», это означает: «Я не нашёл способа донести до клиента свою точку зрения. Я ленивый дизайнер. Пожалуйста, заберите моих клиентов».