12 posts tagged

книги

«Амстердам», Рассел Шорто

Уже два года хочу съездить в Амстердам, но всё никак. То проекты, то запуски, то командировки, то банально не запланировал каникулы. Но я верю — однажды сделаю это, а потому в качестве подготовки прочитал книгу Рассела Шорто, директора Американского культурного центра в Амстердаме.

После неё побывать в Амстердаме захотелось ещё сильнее. Книга рассказывает о том, как история города отразилась на характере и взглядах его жителей. Например, Рассел считает, что предприимчивость у амстердамцев в крови: с основания города им приходилось постоянно бороться с наводнениями и укреплять здания, построенные практически на болоте. А в Средние века и Новое время эта предприимчивость помогла им стать центром торговли. А затем привела к созданию Нового Амстердама — колонии в Америке, которая в итоге стала Нью-Йорком.

Советую прочесть всем, кто интересуется городом и собирается туда съездить.

Хайлайты

  • Город гордится своей традицией терпимости, и из этого вытекает логика, утверждающая, что лучше легализовать и регулировать деятельность, которая в любом случае все равно возникает. При этом никто не утверждает, что этот подход показал себя полностью успешным.
  • Амстердамиский аукцион состоит из двух частей. Первая схожа с обычным аукционом: предложение начинается с низких сумм и постепенно возрастает. Но претендент, предложивший наивысшую цену, совершенно необязательно получает имущество. Затем аукционер начинает второй тур: называет другую цифру и быстро ведёт снижение: например, от 300 000 € спускается до 60 000 €. Тот, кто произнесёт Mijn — «Моё», получит недвижимость за финальную стоимость: сумма первого тура плюс сумма второго. Если бы сумма второго тура упала до нуля, недвижимость получил бы тот, кто предложил наивысшую цену в первом туре.
  • В XVII веке пиво пили даже дети, а любой контракт, подписанный после трёх часов дня, считался недействительным, ибо всем было понятно, в каком состоянии к этому времени могли пребывать подписанты.

Почитайте: бумажную в Читай-городе или электронную в Литресе.

2017   книги

Барбара Минто, «Принцип пирамиды Минто»

Полгода назад наконец-то добрался до этой книги. Казалось, что все вокруг знают об этой пирамиде, кроме меня.


Как я представлял пирамиду Минто год назад, Giphy

Барбара Минто исходит из того, что мышление и речь тесно связаны, а потому документы должны быть структурированными, логичными и понятными читателю. Читатель не должен лихорадочно пролистывать ваш 50-страничный отчёт в поисках главной мысли. Главная мысль должна быть в начале: вопрос, который рассматриваем, и ответ на него. А уже дальше — все аргументы, рассуждения и мыслительные цепочки.

Барбара Минто — первая женщина-консультант McKinsey, которая очень круто работала с текстами. В компании это оценили — и отправили её в Лондон учить сотрудников правильно составлять документы. У неё настолько хорошо это получилось, что консультант написала книгу и уже через 10 лет после начала работы в McKinsey основала собственную фирму и продолжает учить других, как писать большую и сложную деловую документацию.

Книга пригодиться не только консультантам, но и всем, кто пишет отчёты, письма и составляет презентации.

Модель

Если упростить, то отчёт по модели Минто будет выглядеть так:

  1. Вводная часть в документе кратко, но исчерпывающе (привет, методология MECE!) описывает ситуацию, проблему и главный вопрос. Желательно начинать с того, что читатель уже знает, и развивать введение как историю. Иначе читатель заскучает, отвалится и не узнает о ваших гениальных мыслях.
  2. Дальше описываете ответ на вопрос.
  3. Затем идут основные аргументы: представьте, что отвечаете на вопросы «Почему?», «Как?» и «Где?». Формулируйте их в виде законченных утверждений.
  4. Каждый аргумент подкрепляется фактами.
  5. Делаете вывод: что делать дальше.

Ребята из Smart Reading сделали крутую инфографику по книге: посмотрите в заметке Фейсбука.

Хайлайты

Выдержки, которые мне понравились:

  • Важно продумывать структуру вводной части: она помогает удерживать внимание и придавать убедительность той интерпретации, которую выбрал автор.
  • Формулируйте заголовки, которые отображают идеи, а не категории. Избегайте заголовков типа «Результаты исследования»: они неинформативны.
  • Утверждения типа «Существует две проблемы» — пустые, поскольку не обобщают идеи, сгруппированные дальше, а лишь указывают их тип. Если между идеями не прослеживается четкая взаимосвязь, кроме той, что все они — «проблемы», «причины», то это значит, что группировка неверна и её необходимо изменить.

Книга на русском языке на сайте МИФа и в оригинале на Amazon.


Обложка русского издания с сайта МИФа

2017   книги   коммуникации

«Понимание медиа», Маршалл Маклюэн

Хотя книга впервые вышла в 1964 году, когда телевидение только стало цветным, а об интернете не было и речи, она актуальна и сейчас. Читается тяжело, Маклюэна постоянно заносит, но советую осилить всем, кто связан с медиа и распространением информации — хотя бы любопытства ради.

По Маклюэну медиа — это расширения человека, продолжение органов чувств. К ним он относит не только очевидные СМИ, ТВ, кино и телефон, но и дороги, одежду, деньги, игры, транспорт и оружие.

Чем больше человек пользуется этими средствами коммуникации, тем больше они меняют его и меняются сами. Человек превращается в органы размножения машинного мира.

Маклюэн — фанат подобных пафосно-технократичных метафор, имейте в виду.

Средство коммуникации есть сообщение

Само сообщение, содержание коммуникации — приманка для человека, которая прокладывает дорогу для всего канала, будь то радио, комикс или уведомление. Человек один раз посмотрел кино ради интересного сюжета — скорее всего он посмотрит ещё много фильмов, которые завалят его миллионом спамящих сознание сообщений.

Маклюэн делит медиа на горячие и холодные. Первые предполагают меньшее участие человека, вторые заставляют достраивать образы и больше вовлекаться в сообщение. Лекция и книга — горячие средства коммуникации, а семинар и диалог — холодные. В сетчатых чулках гораздо больше чувственности, чем в сплошных нейлоновых, поскольку глаз должен дополнять и достраивать образ.

Когда медиа постоянно раздражают центральную нервную систему, она выдает реакцию общего окаменения — человек меньше увлечен происходящим. Маклюэн считает, что жители Запада часто по-настоящему не вникают в свои поступки и плохо осознают собственные реакции на окружающие вещи.

Цитаты

— Алфавит как зубы: перемалывает коллективное бессознательное и влияет на индивидуализм человека. Алфавит подтолкнул к смене власти и изменил монополию жрецов на знание.

— Еженощный новостесерийный фильм, который подменяет реальность киношным миром. (О фотографии)

— Мотор разрушил город как несерьезную среду, в которой могли зарождаться семьи. Улицы и даже тротуары стали слишком интенсивной сценой для спонтанного взаимодействия подростков.

— На составление любого броского рекламного объявления в газете или журнале уходит больше мысли и заботы, чем на написание статей и редакторских передовиц.

— Демократическая свобода состоит в том, чтобы не замечать политику и, взамен этого, тревожиться о волосах, внешности, еде.

— Те, кто провел всю жизнь в борьбе со «лживой и вводящей в заблуждение рекламой», являются для рекламодателей такой же находкой, какой для пивоваров трезвенники, а для книг и фильмов моральные цензоры. Протестующие — лучшие зрители и ускорители.

— Генеральные штабы всегда великолепно подготовлены к победе в прошедшей войне.

— Более неожиданного социального последствия телефона, чем исчезновение квартала публичных домов и появление девушки по вызову, наблюдать ещё не приходилось. Но для слепого всё неожиданно.

Купить: in English at Amazon и по-русски на Ozon.

2017   книги   коммуникации

«Однозадачность», Девора Зак

Утром садишься за ноутбук и собираешься изменить мир. Начал разбирать почту — попалась интересная рассылка. Следом прилетело срочное уточнение по работе — отвлёкся на него. Параллельно начали сыпаться уведомления в Телеграме и Фейсбук-мессенджере. На фоне включаешь подкаст Кары Свишер — интересно же, о чем она спрашивает Стива Хилтона. Уже поздний вечер, я голодный и, кажется, мир не изменил.

Примерно так и выглядит многозадачность. Куча людей уверены, что должны делать одновременно несколько дел — у них нет выбора и всё такое. Девора Зак в своей книге доказывает, что результаты работы в таких условиях так себе.

Самый ценный ресурс — не время, а внимание. Когда мы заняты несколькими делами одновременно, мы растрачиваем его впустую. При этом устаём и уже не можем решать действительно важные задачи. Для хорошей работы и полной жизни мы должны сосредоточиться и поддерживать состояние осознанности — быть здесь и сейчас.

Смартфоны и технологии погружают нас в постоянный информационный поток — новости, сообщения, уведомления. «Люди стали доступны в любую минуту. Поэтому нам всё труднее придерживаться принципов однозадачности», — считает Дебора.

Заниматься спортом под музыку — не многозадачность, потому что эти дела не борются за когнитивные ресурсы мозга.

Польза однозадачности в том, что ты разрешаешь себе заниматься одним делом в заданное время. На все остальные можно забить. Так ты сосредоточишься только на этой задаче и сделаешь её. Затем переходишь к следующему делу и посвящаешь внимание только ему. И так далее.

Не нужно быть доступным всегда и для всех.

Как стать однозадачным

Девора даёт много советов, как перейти к однозадачности. Многие из них банальные и повторяются в других книгах, но это не делает их проще на практике.

Больше всего меня заинтересовали эти три: смотреть на себя со стороны, дзен-графика и национальный день без гаджетов.

Посмотреть на себя со стороны

Этот прием помогает преодолеть стресс и неприятные ситуации. Когда сталкиваешься с проблемой или размышляешь о решении, описываешь всё вслух. При этом говоришь о себе в третьем лице — «Его беспокоит вот это, потому что он думаем вот так».

«Практика самосозерцания в ходе преодоления жизненных вызовов — один из самых плодотворных способов применения однозадачности», — говорит Девора Зак.

Замедление и дзен-графика

Дзен-графика — метод создания графических композиций из простых повторяющихся линий, которые пересекаются друг с другом в сложном узоре. Они создаются на небольших листах бумаги за 15-20 минут непрерывного рисования — отвлекаться нельзя. Это упражнение учит, как схоранять внимание на одном деле.

Национальный день без гаджетов

The National Day Of Unplugging проходит ежегодно в начале марта с 2010 года. Его организует американское движение Sabbath Manifesto. Суть в том, чтобы сутки не выходить в интернет и не пользоваться мобильными устройствами. Никаких айфонов, айпедов, Фейсбука, Твиттера, ВКонтакте, статей из Покета, почты и других прелестей повседневной жизни. В этом году я пропустил это событие, но в следующем присоединюсь — в 2018 году день без гаджетов пройдёт 3 марта.

Советы на практике

Это правда работает. Когда методично, не отвлекаясь, решаю задачи одну за другой — успеваю сделать больше.

Rescue Time говорит, что за меньшее время я успел сделать больше.

Год назад после «Сделай это завтра» Форстера отключил кучу уведомлений в приложениях и периодически выключаю звук на телефоне, когда нужно хорошенько поработать. Мой самый любимый режим на Макбуке — Do not disturb.

Не выхожу из него.

Как концентрируюсь на работе

  1. Беру задачу из списка на день и прикидываю, сколько времени готов посвятить первой итерации.
  2. Завожу таймер на 20, 25 или 45 минут.
  3. Выключаю звук на телефоне.
  4. Иногда ещё запускаю приложение Forest, чтобы посмотреть в конце дня, сколько деревьев посадил.
  5. Работаю.
  6. После звонка будильника отвлекаюсь и решаю, продолжить эту задачу или взяться за новую.

Почитайте: книга на сайте МИФа.

2017   книги

Seth Godin, “The Dip”

В последние три года у меня было несколько сложных проектов. В процессе они казались настолько неподъёмными, что хотелось отказаться, остановиться и уйти. Но потом я вспоминал, сколько сил и времени уже вложил в них и чего хотел добиться. Это помогало решить, что нет, бросать нельзя — лучше довести хотя бы текущий этап до конца, получить результат, а уже после подумать и решить, как быть дальше.

Сет Годин в «The Dip» пишет именно про такие моменты спада, когда хочется отступить.

Астрологи объявили год Сета Година.

Коротко: отступать нужно правильно: распределять ресурсы, не бросать, а завершать — доводить до результате, затем фокусироваться на приоритетах и целях.

Сет считает, что отказываться от проекта, когда переживаешь упадок и разочарование, — плохая идея. Если бросишь всё сейчас, то зря потратишь время и силы, которые уже вложил. И станешь serial quitter — так и будешь бежать от сложностей. Даже если проект захватывающий, моменты эмоционального подъёма и энтузиазма проходят. Профессионализм в том, чтобы не бросать работу, даже когда очень хочется: добейся первого результата, только затем принимай решение.

Quit or be exceptional. Average is for losers.

Чтобы было проще, Сет предлагает такую стратегию: заранее запланировать точки, когда можно остановиться и отказаться от проекта.

Обсуждаю с коллегами скорый запуск супер-мега-крейзи-диджитал продукта. Но я сомневаюсь: и аудитория целевая слишком размытая, и гипотезы рассыпаются на третьем вопросе, и к политике конфиденциальности журналисты придерутся. Договариваемся начать со стратегии продвижения, которую я обещаю показать через две недели — это моя первая контрольная точка. Если на этом этапе вопросов не становится меньше, команда не помогает с принятием решения, то сразу предупреждаю, что переключусь на другой проект.

Согласен, это не всегда возможно, но мысль выглядит интересно.

Хайлайты о подходе к работе

  1. Anyone who is going to hire you, buy from you, recommend you, vote for you, or do what you want them to do is going to wonder if you’re the best choice. Best as in: best for them, right now, based on what they believe and what they know. And in the world as in: their world, the world they have access to.
  2. The fact that something is difficult and unpredictable works to your advantage. Because if it were any other way, there’d be no profit in it. The reason people bother to go windsurfing is that the challenge makes it interesting. The driving force that gets people to pay a specialist is that their disease is unpredictable or hard to diagnose. The reason we’re here is to solve the hard problems.
  3. Our parents and grandparents believed you should stay at a job for five years, ten years, or even your whole life. But in a world where companies come and go—where they grow from nothing to the Fortune 500 and then disappear, all in a few years—that’s just not possible.
  4. When was the last time you heard about someone who stuck with a dead-end job or a dead-end relationship or a dead-end sales prospect until suddenly, one day, the person at the other end said,“Wow, I really admire your persistence; let’s change our relationship for the better”? It doesn’t happen.

Buy “The Dip” in original — Amazon.
Русский перевод — «Яма» на «Читай-городе».

2017   книги

Rick Hanson, “Buddha’s Brain”

Так совпало, что эту книгу прочитал летом в отпуске. Рик Хансон рассказывает, как с помощью сознания изменить мозг, чтобы принести больше пользы и счастья себе и окружающим. Понравилось, что буддизм, медитация и прочие традиционно не научные вещи объясняются с точки зрения нейробиологии и нейрофизиологии.

Коротко: дышите правильно и тренируйте сострадание к себе. Мелкие, но ежедневные действия приведут к большим изменениям — именно так вы построите новые структуры нервной системы.

Хансон написал отдельную главу про отношения. Хайлайты на английском:

— In relationships, it typically takes about five positive interactions to overcome the effects of a single negative one.

— Inescapable physical or mental discomfort is the first dart of existence. But then we add our reactions to them—second darts, the ones we throw ourselves. Most of our suffering comes from second darts. Second darts often trigger more second darts through associative neural networks and create vicious cycles: your second-dart reactions trigger reactions from the other person, which set off more second darts from you, and so on.

— Focus on the future, not the past. Most quarrels are about the past: what happened, how bad it was, who said what, how it was said, extenuating circumstances, and so on. Instead, try to agree about how things will be from now on. Be as clear as possible. If it helps, write it down. Tacitly or explicitly, you are making agreements with each other that should be taken as seriously as commitments at work.

Как тренировать и поддерживать осознанность

Рик Хансон советует:

  1. Сбавьте обороты.
  2. Меньше болтайте.
  3. Откажитесь от многозадачности: делайте одно дело за раз.
  4. Следите за дыханием.
  5. Когда вы с кем-то рядом, расслабьтесь и не отвлекайтесь на раздражители.
  6. Используйте телефонный звонок, стакан воды и другие повседневные действия как напоминалки о целях и том, что важно для вас.
  7. Упрощайте жизнь: отказывайтесь от небольших удовольствий ради достижения больших целей.

В Buddha’s Brain перечисляется много техник медитации. Раньше я никогда не пробовал медитировать, шавасана на занятиях по йоге не в счет. А из книги узнал про упражнение диафрагмальное дыхание — плюс в том, что его удобно делать где и когда угодно: за рабочим местом, сидя в автобусе, перед сном на кровати.

— Breathe in such a way that your inhalation and exhalation are the same duration; for example, count one, two, three, four in your mind while inhaling, and one, two, three, four while exhaling.

— At the same time, imagine or sense that you’re breathing in and out through the area of your heart.

— As you breathe evenly through your heart, call to mind a pleasant, heartfelt emotion such as gratitude, kindness, or love—perhaps by thinking about a happy time, being with your children, appreciation for the good things in your life, or a pet. You can also imagine this feeling moving through your heart as part of the breath.

Книга на сайте Рика Хенсона.

2017   книги

Роберт Саттон, «Не работайте с мудаками»

Книга помогает расслабиться и напоминает, что работа с мудаками — осознанное решение. Либо вы уживаетесь с неприятными коллегами и клиентами ради интересной задачи, значимого проекта, новых возможностей, большого вознаграждения и далее по списку. Либо ищете проекты, в которых вся команда по душе.

Автор книги Роберт Саттон преподает менеджмент, инженерное дело и организационное поведение в Стэнфорде, а также изучает поведение лидеров и руководителей. В «Не работайте с мудаками» он пишет о достаточно очевидных вещах, но подкрепляет эти факты данными исследований.

Коротко: избавляйтесь от мудаков в коллективе, но не превращайте команду в кружок неженок, которые впадают в депрессию от каждого замечания или критики.

Соблюдение правила «не работайте с мудаками» не означает, что нужно превратить свою компанию в рай для бесконфликтных слабаков. Лучшие группы и организации, особенно творческие, — это места, где люди умеют спорить. Спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

Хайлайты

  1. Арик Пресс, главный редактор журнала American Lawyer, призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: „Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников“? И если ответом будет „из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час‘, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».
  2. В определенных условиях каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, — когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом.
  3. Ненависть и неудовлетворенность работой, провоцируемые мудаками, также имеют свою цену, дополняющую издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Исследование Теппера показало, что руководители, травящие своих сотрудников, уничтожают их лояльность организации. Другие ученые не раз демонстрировали, что плохое обращение с людьми вызывает недовольство местом работы, убивает желание и готовность трудиться сверхурочно, проявлять инициативу. Однако, когда они чувствуют поддержку и испытывают удовлетворение от своей работы, история совершенно другая.
  4. Исследование Шарлотт Райнер (Великобритания) показало, что с работы в итоге увольнялись почти 25% «объектов» травли и 20% свидетелей. Таким образом, мудаки не только травмируют своих непосредственных жертв — их безнравственные методы способны испортить кровь всем в организации, в том числе им самим, погубить их собственную карьеру и репутацию.
  5. Дж. Дж. Лайонс, исполнительный продюсер Apple Box, отвечал отраслевым журналам: «Мы любим окружать себя приятными людьми — и внутри и извне. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с мудаками».
  6. Ник Хорнби: «Один из немногих советов, который я хотел бы дать молодому поколению, — вы можете уйти». Хорнби имел в виду скучные концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни.

O внутренних коммуникациях

Особенно понравилась эта история, которая показывает, как важны для компании и командного духа хорошие внутренние коммуникации и эмпатия:

Джералд Гринберг исследовал три практически идентичных промышленных предприятия, входящих в одну компанию, на Среднем Западе США. Два из трех заводов (которые топ-менеджеры выбрали случайным образом) провели 10-недельное сокращение жалования на 15% после того, как компания временно потеряла большой контракт.

На первом предприятии директор немногословно и равнодушно объявил о предстоящем сокращении и предупредил рабочих, что «ответит на один-два вопроса, поскольку должен успеть на рейс самолета, чтобы попасть на другую встречу».

Директор же второго, сочувствуя людям, дал детальные разъяснения сложившегося положения и искренне извинился за происходящее. Он потратил целый час и ответил на все вопросы.

Гринберг выявил потрясающий эффект от этих двух разных обращений к аудитории рабочих на процент краж с предприятий. На заводе, где жалование не урезали, за 10-недельный период показатель краж держался стабильно на уровне 4%. Там, где жалованье сократили, но объяснили работникам ситуацию и попросили потерпеть, этот показатель повысился до 6%. А на предприятии, где у директора не нашлось времени на разъяснения, он подскочил почти до 10%. После того как на заводах был восстановлен прежний уровень зарплат, показатель вернулся к значению 4%.

По мнению Гринберга, на предприятиях, где были проведены сокращения, люди стали тащить больше, чтобы расквитаться с работодателем. Однако самый высокий показатель краж объяснялся желанием отомстить бессердечному директору, который оказался «слишком занят», чтобы дать объяснения.

Книга на сайте МИФа.

2017   книги   коммуникации

Marie Kondo, “The Life-Changing Magic of Tidying Up”

Прочитал книгу про уборку — как водится, она больше о мировоззрении и отношении к жизни, чем о мытье полов и посуды. Мне понравилось, потому что я зануда и сторонник идеи «Порядок в доме — порядок в голове».

Автор книги Мари Кондо очень популярна в родной Японии и в США — участвует в телешоу, консультирует и рассказывает о собственном методе наведения порядка «КонМари». У него даже есть фанатский канал на YouTube — Tidy up with KonMari — за которым следят 20 тысяч человек. Я их понимаю: легко залипнуть над всеми этими роликами по организации хаоса во что-то упорядоченное. Вот New York Magazine показывает, как Мари Кондо складывает нижнее белье (ШОК! СКАНДАЛ!):

Собрал несколько правил из книги, которые показались самыми ценными:

  • Убираться нужно редко и быстро: не больше пары часов раз в неделю. На генеральную уборку после переезда или ремонта имеет смысл потратить больше времени.
  • У каждой вещи в доме должно быть своё место. Взял что-то — положи туда же. Если избавиться от хлама и следовать этому правилу, то наводить порядок проще.
  • Обычно я убираюсь в каждой комнате по очереди, и натыкаюсь на одни и те же вещи. Мари Кондо советует убираться по принципу категории — одежда, книги, бумаги, посуда. Так быстрее.
  • Ноутбуки, блокноты и документы лучше ставить на книжную полку, а не складывать друг на друга.
Так выглядит моя.
  • Одежду и прочие вещи нужно сворачивать в прямоугольники и тоже хранить «стоя». Я не достиг такого дзена: моя одежда в прямоугольниках, но пока лежит.
  • Главный принцип — исключайте (disregarding). Если вещь не вдохновляет вас (doesn’t spark joy), от неё нужно избавиться.

Иллюстрированный гид по методу «КонМари» от редакции Goop.

Книга в русском переводе на ЛитРесе.

2017   книги

Как подготовиться к полезным переговорам

Прочитал книгу Джима Кэмпа «Start with No» про переговоры. Кэмп против идеи win-win — по его мнению, невозможно заранее предугадать, что сделка устроит обе стороны. Вместо этого он рекомендует определить цель переговоров, перевести её на язык оппонента, внятно донести и прийти к решению.

Примеры в книге в основном о деловых переговорах, но навыки пригодятся везде: попросить скидку в магазине, обсудить планы на выходные, поспорить с ТСЖ.

Собрал гигиенический минимум для переговорщика по Кэмпу.

Сформулируйте миссию

Не начинайте переговоры, пока у вас нет четкой миссии, которая сформулирована в мире оппонента. Миссия — намерение, с которым вы идёте на переговоры. Она влияет на каждый последующий шаг, решение, реплику. Без миссии вы не поймёте, идут ли переговоры в нужном направлении, или вы всё уже завалили.

Кэмп предлагает такую формулу для миссии: помочь оппоненту увидеть и понять, что преимущества [предложения или продукта, который вы представляете,] сделают жизнь другой стороны легче и приятнее.

Например, я уговариваю старших коллег отказаться от сомнительной идеи. Моя миссия выглядит так: «Помочь коллегам увидеть, что выбранная идея усложнит жизнь компании и не сработает. И помочь им понять, что другая идея даст лучший результат и потребует меньше сил».

Деньги никак не связаны с миссией. «Заработать 100 миллионов долларов» — хреновая миссия для переговоров.

Найдите боль оппонента

Разберитесь, в чем настоящая боль другой стороны. Чего они действительно хотят? Почему они не согласны с вашим предложением? Если вы не узнаете, что болит, то не сможете вылечить и перейти на следующий уровень. Чем яснее вы понимаете боль оппонента, тем легче вести переговоры.

Никаких предположений и ожиданий — только яркая картина боли оппонента. Этот образ вы собираете исключительно из фактов и ответов на открытые вопросы. Для всего остального — чистая доска: вы не Ванга и не знаете наверняка.

Старшие коллеги настаивают на сомнительной идее даже после того, как я объяснил преимущества новой. Чтобы понять, в чем проблема, задаю вопросы и изучаю контекст.

При этом заботьтесь о собеседнике и старайтесь, чтобы во время переговоров он чувствовал себя комфортно. Кэмп настаивает, что только одна сторона может «быть в порядке» — и это не вы.

Установите бюджет

Оцените бюджеты: сколько времени, энергии, денег и эмоций вы готовы потратить, чтобы прийти к цели. Постарайтесь разобраться, сколько готов инвестировать оппонент. А дальше, как с финансовым планированием: следите за бюджетом и расходами другой стороны, не тратье лишнего, не вкладывайте больше без веской причины. Бюджет прямо влияет на выбор решений.

Чтобы переубедить старших коллег, я готов потратить ноль денег и три дня — дальше идея пойдет в работу. Желательно не принимать переговоры близко к сердцу — минимум эмоций. Из разговоров коллег догадываюсь, что их бюджет — два дня и ноль денег. Из их поведения — что они готовы инвестировать много сил. Морально готовлюсь, что быстро они не сдадутся, закладываю побольше энергии и продолжаю искать боль.

Кэмп советует максимум времени тратить на действия, которые непосредственно приводят к результату — payside activity. Если шаг приближает вас к исходу переговоров только косвенно, но требует дополнительного времени или трат — стоит остановиться и подумать, как вернуться к предыдущему этапу. Чем больше времени, энергии, денег и эмоций требуется, тем дороже переговоры.

Переходите от эмоций к решениям

Переговоры и решения основаны на эмоциях. Не бойтесь ответа «Нет» — с этого всё начинается, вы переходите к решению. Как только вы услышали «Нет» — настало время поработать с реальной болью и задавать вопросы.

Запомните: «Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — ни о чем.

Когда старшие коллеги завернули новую идею, которая с моей стороны выглядит гораздо адекватнее, у меня появился шанс разобраться и сделать свою работу эффективнее. Иначе мы бы молча пришли к провалу: в их мире всё идёт по старому сценарию, а я действую по новому.

Задавайте вопросы

Как только вы определили боль, создавайте образ её лечения — видение — и транслируйте его другой стороне. Для этого задавайте открытые вопросы — они начинаются со слов «как», «что», «почему», «когда». Они помогут выявить симптомы и разобраться с лечением.

Миссия — причина, по которой вы начинаете переговоры, то видение — результат, сформулированный в мире другой стороны.

Вопросы — единственное, что вы говорите на переговорах. В остальном вы молчите и слушаете другую сторону.

Самая лучшая презентация в жизни — та, которую ваш оппонент никогда не увидит.

Например, я выясняю у коллег:

— Почему вы хотите остановится на сомнительной идее?

— Как она поможет добиться результата?

— Что нам нужно, чтобы пересмотреть решение?

Итог: они не соглашаются с другой идеей, потому что уже пообещали генеральному директору пойти по старому сценарию. Но если это сделать, то по голове получу и я, и старшие коллеги. Поэтому уговариваю коллег донести до руководства риски и верное обоснование другой идеи. А чтобы им не нарваться на грубость, мы решаем, что рассказывать об идее руководству буду я.

Следите за поведением

Кэмп советует сосредоточиться не на результате, а на средствах его достижения. Результат вы всё равно не предугадаете, а проконтроливать движение к нему можно. Поэтому не пускайте процесс на самотёк, мечтая о конечной цели. Лучше следите за своими действиями и поведением, выравнивайте их согласно миссии и видению. Средства — единственное, что стоит контролировать.

Я не знаю наверняка, удастся ли убедить коллег, что новая идея лучше. Но если я перестану следить за своими действиями, то вряд ли добьюсь результата.

Узнайте, кто принимает решение

Выясните, кто принимает решение на стороне оппонента, и ведите переговоры только с этим человеком. Если ваш собеседник не влияет на результат, вы тратите время. Постарайтесь добраться до того, кто отвечает за исход переговоров. Но не обижайте посредника — из него получится полезный союзник.

Готовьте повестку и фоллоуапьте

Каждый новый шаг фиксируйте повесткой. Не звоните и не пишите email, пока не определили и не записали повестку — зачем и почему вы это делаете. Нет повестки — нет действия.

После встречи пишите краткий итог — соглашение, о чем договорились. Каждый пункт этого письма проговорите, проясните и подтвердите как минимум трижды. И только затем двигайтесь к следующему шагу и повестке.

Перед каждым звонком с коллегами я пишу краткий перечень того, что мы собираемся обсуждать. Не должно быть сюрпризов, в противном случае коллеги будут чувствовать себя не комфортно, а это исключено, см пункт про боль. В конце я поясняю всё, о чем договорились, коллеги одобряют. Второе подтверждение я получу, когда после звонка отправлю email с соглашением. Следующий звонок начну с того, что повторю утвержденные ранее пункты.



Хотя советы в книге выглядят немного нудно, кажется, что они действительно помогут лучше договариваться. Надеюсь, в виде списка мне будет проще использовать рекомендации и проверить, насколько они жизнеспособны. А вы почитайте — там много крутых техник и советов: Амазон.

2016   книги

Sangeet Paul Choudary, “Platform Scale”

Скопировать технологии Airbnb или YouTube не так сложно, как собрать такие же огромные сообщества арендодателей и создателей видео. Бизнес этих компаний построен на новом софте, но их ценность в другом: они — ценные посредники, которые помогают пользователям взаимодействовать и обмениваться услугами.

Бумажной книги под рукой нет, поэтому пришлось брать картинку из Гугла

В книге “Platform Scale” предприниматель и бизнес-консультант из Сингапура Сангит Пол Чодри описывает сдвиг в бизнес-архитектуре — компании движутся от традиционных «труб» к платформам. Раньше фирме было достаточно создать продукт, выпустить его и предложить потребителям — Чодри называет это линейным движением ценности по «трубе».

Платформенный бизнес не создает конечную ценность для потребителя — он объединяет производителей и потребителей в экосистему, в которой им удобно обменивать товар на оплату. Так работают Airbnb, Uber, YouTube, Instagram. При этом пользователи платформы могут играть обе роли по очереди: человек публикует видео на YouTube и смотрит ролики других авторов.

Зарубежные специалисты называют это connection economy.

Технологии уже поглотили медиа, телеком-отрасль, профессиональные услуги и ритейл. Они постепенно объединяются с банковской сферой, здравоохранением, образованием и транспортной отраслью. Но несмотря на очевидный слом, многие традиционные бизнесы продолжают видеть в интернете лишь один из каналов сбыта.

Сангит Пол Чодри ведет блог Platformed Strategy, в котором рассказывает о стратегиях развития стартапов, выбравших платформенную модель.

Примерно так Сангит пишет статьи и книги

Хайлайты

— Основатели Интстаграма поняли важность экосистем и сообществ. Поэтому первым наемным сотрудником стал не инженер, дизайнер или маркетолог, а коммьюнити-менеджер Джош Ридел, который управлял растущим сообществом фотографов-любителей.

— Pinterest, Airbnb, Uber, Twitter и другие лидирующие платформы создают сценарии поведения, которые не существовали раньше. Для этого они вознаграждают желаемые действия и затрудняют нежелательные.

— Стартап не сможет масштабировать платформу исключительно с помощью маркетинга, PR, Growth-Hacking или решения проблем привлечения и удержания пользователей. В центре архитектуры продукта должны быть драйверы развития, зацепки и мотиваторы для пользователей, которые помогут поддерживать высокий уровень вовлеченности производителей и потребителей.

— Разумнее беспокоиться о модели, которая побудит присоединиться к платформе более важную часть пользователей: потребителей или производителей.

Принципы платформенного бизнеса

  • Экосистема играет роль производственного цеха и системы снабжения.
  • Эффект сетевой выгоды стал драйвером для роста и масштабирования.
  • Данные — новой валютой.
  • Комьюнити-менеджмент — эйчаром.
  • Управление ликвидностью соответствует управлению запасами.
  • Курирование и репутация заменяет контроль качества.
  • Пользовательские сценарии — новые воронки продаж.
  • Распространение — теперь цель.
  • Behavior design — новая программа лояльности.
  • Наука о данных — новая оптимизация бизнес-процессов.
  • Отзывы общественности — теперь комиссия с продаж.
  • Алгоритмы — единственные факторы, влияющие на принятие решений.
  • Непрерывная кастомизация стала по сути исследованием рынка.
  • Plug-and-play — модель развитие бизнеса.
2016   книги
Earlier Ctrl + ↓