Прочитал книгу Джима Кэмпа «Start with No» про переговоры. Кэмп против идеи win-win — по его мнению, невозможно заранее предугадать, что сделка устроит обе стороны. Вместо этого он рекомендует определить цель переговоров, перевести её на язык оппонента, внятно донести и прийти к решению.
Примеры в книге в основном о деловых переговорах, но навыки пригодятся везде: попросить скидку в магазине, обсудить планы на выходные, поспорить с ТСЖ.
Собрал гигиенический минимум для переговорщика по Кэмпу.
Сформулируйте миссию
Не начинайте переговоры, пока у вас нет четкой миссии, которая сформулирована в мире оппонента. Миссия — намерение, с которым вы идёте на переговоры. Она влияет на каждый последующий шаг, решение, реплику. Без миссии вы не поймёте, идут ли переговоры в нужном направлении, или вы всё уже завалили.
Кэмп предлагает такую формулу для миссии: помочь оппоненту увидеть и понять, что преимущества [предложения или продукта, который вы представляете,] сделают жизнь другой стороны легче и приятнее.
Например, я уговариваю старших коллег отказаться от сомнительной идеи. Моя миссия выглядит так: «Помочь коллегам увидеть, что выбранная идея усложнит жизнь компании и не сработает. И помочь им понять, что другая идея даст лучший результат и потребует меньше сил».
Деньги никак не связаны с миссией. «Заработать 100 миллионов долларов» — хреновая миссия для переговоров.
Найдите боль оппонента
Разберитесь, в чем настоящая боль другой стороны. Чего они действительно хотят? Почему они не согласны с вашим предложением? Если вы не узнаете, что болит, то не сможете вылечить и перейти на следующий уровень. Чем яснее вы понимаете боль оппонента, тем легче вести переговоры.
Никаких предположений и ожиданий — только яркая картина боли оппонента. Этот образ вы собираете исключительно из фактов и ответов на открытые вопросы. Для всего остального — чистая доска: вы не Ванга и не знаете наверняка.
Старшие коллеги настаивают на сомнительной идее даже после того, как я объяснил преимущества новой. Чтобы понять, в чем проблема, задаю вопросы и изучаю контекст.
При этом заботьтесь о собеседнике и старайтесь, чтобы во время переговоров он чувствовал себя комфортно. Кэмп настаивает, что только одна сторона может «быть в порядке» — и это не вы.
Установите бюджет
Оцените бюджеты: сколько времени, энергии, денег и эмоций вы готовы потратить, чтобы прийти к цели. Постарайтесь разобраться, сколько готов инвестировать оппонент. А дальше, как с финансовым планированием: следите за бюджетом и расходами другой стороны, не тратье лишнего, не вкладывайте больше без веской причины. Бюджет прямо влияет на выбор решений.
Чтобы переубедить старших коллег, я готов потратить ноль денег и три дня — дальше идея пойдет в работу. Желательно не принимать переговоры близко к сердцу — минимум эмоций. Из разговоров коллег догадываюсь, что их бюджет — два дня и ноль денег. Из их поведения — что они готовы инвестировать много сил. Морально готовлюсь, что быстро они не сдадутся, закладываю побольше энергии и продолжаю искать боль.
Кэмп советует максимум времени тратить на действия, которые непосредственно приводят к результату — payside activity. Если шаг приближает вас к исходу переговоров только косвенно, но требует дополнительного времени или трат — стоит остановиться и подумать, как вернуться к предыдущему этапу. Чем больше времени, энергии, денег и эмоций требуется, тем дороже переговоры.
Переходите от эмоций к решениям
Переговоры и решения основаны на эмоциях. Не бойтесь ответа «Нет» — с этого всё начинается, вы переходите к решению. Как только вы услышали «Нет» — настало время поработать с реальной болью и задавать вопросы.
Запомните: «Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — ни о чем.
Когда старшие коллеги завернули новую идею, которая с моей стороны выглядит гораздо адекватнее, у меня появился шанс разобраться и сделать свою работу эффективнее. Иначе мы бы молча пришли к провалу: в их мире всё идёт по старому сценарию, а я действую по новому.
Задавайте вопросы
Как только вы определили боль, создавайте образ её лечения — видение — и транслируйте его другой стороне. Для этого задавайте открытые вопросы — они начинаются со слов «как», «что», «почему», «когда». Они помогут выявить симптомы и разобраться с лечением.
Миссия — причина, по которой вы начинаете переговоры, то видение — результат, сформулированный в мире другой стороны.
Вопросы — единственное, что вы говорите на переговорах. В остальном вы молчите и слушаете другую сторону.
Самая лучшая презентация в жизни — та, которую ваш оппонент никогда не увидит.
Например, я выясняю у коллег:
— Почему вы хотите остановится на сомнительной идее?
— Как она поможет добиться результата?
— Что нам нужно, чтобы пересмотреть решение?
Итог: они не соглашаются с другой идеей, потому что уже пообещали генеральному директору пойти по старому сценарию. Но если это сделать, то по голове получу и я, и старшие коллеги. Поэтому уговариваю коллег донести до руководства риски и верное обоснование другой идеи. А чтобы им не нарваться на грубость, мы решаем, что рассказывать об идее руководству буду я.
Следите за поведением
Кэмп советует сосредоточиться не на результате, а на средствах его достижения. Результат вы всё равно не предугадаете, а проконтроливать движение к нему можно. Поэтому не пускайте процесс на самотёк, мечтая о конечной цели. Лучше следите за своими действиями и поведением, выравнивайте их согласно миссии и видению. Средства — единственное, что стоит контролировать.
Я не знаю наверняка, удастся ли убедить коллег, что новая идея лучше. Но если я перестану следить за своими действиями, то вряд ли добьюсь результата.
Узнайте, кто принимает решение
Выясните, кто принимает решение на стороне оппонента, и ведите переговоры только с этим человеком. Если ваш собеседник не влияет на результат, вы тратите время. Постарайтесь добраться до того, кто отвечает за исход переговоров. Но не обижайте посредника — из него получится полезный союзник.
Готовьте повестку и фоллоуапьте
Каждый новый шаг фиксируйте повесткой. Не звоните и не пишите email, пока не определили и не записали повестку — зачем и почему вы это делаете. Нет повестки — нет действия.
После встречи пишите краткий итог — соглашение, о чем договорились. Каждый пункт этого письма проговорите, проясните и подтвердите как минимум трижды. И только затем двигайтесь к следующему шагу и повестке.
Перед каждым звонком с коллегами я пишу краткий перечень того, что мы собираемся обсуждать. Не должно быть сюрпризов, в противном случае коллеги будут чувствовать себя не комфортно, а это исключено, см пункт про боль. В конце я поясняю всё, о чем договорились, коллеги одобряют. Второе подтверждение я получу, когда после звонка отправлю email с соглашением. Следующий звонок начну с того, что повторю утвержденные ранее пункты.
Хотя советы в книге выглядят немного нудно, кажется, что они действительно помогут лучше договариваться. Надеюсь, в виде списка мне будет проще использовать рекомендации и проверить, насколько они жизнеспособны. А вы почитайте — там много крутых техник и советов:
Амазон.
